EMConf JP 2026に参加しました！！

はじめに

トラストバンク SREグループの @yoshirooo です。

2026年3月4日に開催された Engineering Management Conference Japan（EMConf JP） に参加しました！
初めて参加したイベントでしたが、気づきが多くとても有意義な時間となりましたので、参加したセッションの中から、公開スライドを交えつつ、特に気になったポイントを抽出してまとめました。

参加したセッション

冒険する組織のつくりかた（公開スライドなし）

• これまでの「軍事的世界観」から脱却して、働く人々の好奇心とポテンシャルを活かした「冒険的世界観」の組織づくり・マネジメントの展望と方法について、解説
• 世界観のパラダイムシフト
  • 軍事的世界観（従来型）
    • 基本方針: 兵力を率いて、敵国にいかに勝利するか
    • 行動原理: 経営が定めた戦略・計画の遂行
    • マネジメント: 管理
    • 個人の扱い: 「道具」としての従業員の調達・管理・育成
  • 冒険的世界観（新型）
    • 基本方針: 不確実な世界で、新しい価値を探究する
    • 行動原理: 組織だからこそできる社会的ミッションの探求
    • マネジメント: 共鳴・両立
    • 個人の扱い: 個性ある一人ひとりの自己実現の探求
• 半径5mから変革できる、4つのマネジメント
  • 組織全体を変えるのは大変ですが、身近な範囲（半径5m）からアプローチできる要素として、以下の4つ
    • 目標のマネジメント
    • 会議のマネジメント
    • 興味のマネジメント
    • 文化のマネジメント
  • このうち目標マネジメントについて
    • 「SMART」と「ALIVE」を両立する
    • 従来の管理的な指標だけでなく、取り組む側が前向きになれる指標が必要
      • SMARTの法則（管理する側の都合） => 業務を精緻にやらせるための指標
        • Specific: 具体的である
        • Measurable: 測定可能である
        • Achievable: 達成可能である
        • Relevant: 上位目標と関連する
        • Time-bound: 時間期限がある
      • ALIVEの法則（取り組む側の視点） => 前向きな意味を感じられるための指標
        • Adaptive: 変化に適応できる
        • Learningful: 学びの機会になる
        • Interesting: 好奇心をそそる
        • Visionary: 未来を見据える
        • Experimental: 実践的である
• 他にも色々と参考になることがありましたが、登壇してくださった安斎さんのこちらの書籍を読むと良さそうです！

EMからICへ、二周目人材としてAI全振りのプロダクト開発で見つけた武器

• 5年以上の技術的ブランクを乗り越え「クラスチェンジ」した半年間の記録、EMからICへのキャリア転身を考えている方、技術の最前線との距離に不安を感じている方に向けたお話
• EM時代の「管理スキル」を「AIへの指示」に転用し始める
• Agentic Coding: 課題の構造化・タスク分解・進捗管理を対AIで実行
• AIマネジメント: 設計からUI、API実装までをAIを部下のように扱い加速し、結果、フロントからバックまで一気通貫の開発力を再獲得
• 単なる復帰ではなく、EMの「俯瞰力」とICの「実装力」を統合
• 教育の課題: 「やり方」はAIで学べるが、「考え方」は経験者からしか学べない
• 新時代のEM像: 自らAIを使いこなす実体験が、メンバーへの伴走力に繋がる
• アンラーニング: 過去のこだわりを捨て、リスキリングする覚悟が必要
• マネジメント経験はAIを操る上でこそ最大の武器になる

エンジニア組織全体で取り組むDX改善：現場とマネジメントが連携した生産性向上への挑戦

• 組織の生産性向上に直結する開発者体験(DevEx)の改善について、エンジニア組織全体で取り組む改善サイクルの構築に挑戦している実践例のお話
• 直接測定が困難な「生産性」の代わりに、開発を阻害する「摩擦（Friction）」の削減に焦点を当てる
• 測定方法: 四半期ごとにGitHub等の定量データと、15分程度の定性サーベイを組み合わせて課題を可視化する
• 成功の鍵: メンバーのサーベイ回答率と、マネージャーの改善リード率の両方を高める（平均99%を維持）
• 改善の三層構造（T.O.P）:
  • Team: 現場での迅速かつ低コストな改善
  • Organization: 組織横断の課題解決やナレッジの横展開
  • Platform: 一箇所の改善で全組織に恩恵を波及させる構造的解決
• 継続の工夫: 改善対象を1〜2個に絞り、「やらないこと」を決めることで現場の疲弊（サーベイ疲れ・改善疲れ）を防ぐ
• 評価の扱い: スコア自体を目標にせず（グッドハートの法則）、改善プロセスや事例の共有を重視する
• 文化への定着: 評価ラダーに改善への貢献を明文化し、習慣化することで「改善が当たり前」の文化を醸成する
• 最終目標: 摩擦削減による「フロー状態の維持」や「認知負荷の低減」を、最終的にビジネス価値へと翻訳し継続させる

特定領域から複数領域へ、そのとき何を求められるのか？縦と横、2つの影響力：統合型を目指す大規模な開発組織での実践

• freeeさんの統合型経営プラットフォーム開発において、管掌範囲拡大時に求められる役割と、それを実現するための実践知のお話
• 背景: 大規模組織ではチームが自律的になるほど「分断（サイロ化）」が起き、統合型プラットフォームの実現を妨げる
• EMの役割: 組織の結節点として、分断を防ぎ「データの統合」や「体験の一貫性」を守る必要がある
• 求められる2つの影響力:
  • 縦の影響力（深さ）: 専門外や詳細を知らない領域でも、自身の意見を持ってリードし意思決定する力
  • 横の影響力（広さ）: 幅広い管掌範囲を活かし、組織横断で標準化や品質管理などのムーブメントを起こす力
• 縦のリードを阻む「3つの壁」:
  • 詳細把握の限界: 全てを現場レベルで把握するのは物理的に不可能だと認めること
  • 他組織との同期: ステークホルダーの増加に伴い、自組織内だけでなく他部署の戦略理解が不可欠になる
  • 信頼構築の難しさ: 専門性を尊重しつつ、「わからないことは頼る」姿勢で適切な距離感を保つ
• 実践のポイント: 全てを把握しようとしてボトルネックになるのを避け、適切なバランスで「解像度を上げる場所」を見極める
• 信頼の勝ち取り方: 知らないことを隠さず、「何が大事か」という問いを重ねることで、チームの本業に深く関与し続ける
• キャリアの醍醐味: 個の専門性を超え、組織全体の「環境整備」や「意思決定」を通じて大きな変化を生み出すことに価値がある

トップマネジメントとコンピテンシーから考えるエンジニアリングマネジメント

• トップマネジメントが期待するエンジニアリングマネジメントの本質を理解し、すぐに実践できる具体的なアクションのお話
• 目的: EMの本質を、単なる「管理」ではなく、ドラッカーが説く「顧客の創造」と「組織のアウトカム最大化」に置く
• 基本機能: 顧客創造のための「マーケティング（顧客価値の追求）」と「イノベーション（新しい満足の創造）」をEMの役割に投影する
• マネジメントの3役割: 「使命の達成」「人の活用（自己実現の場の提供）」「社会的責任」を三位一体で果たす
• EMの定義: 命令権限ではなく「組織の成果への貢献責任」で定義され、特に「People（人）」の成長と幸福に主軸を置く
• コンピテンシーの5軸: 「Engineering Ladders」に基づき、技術・システム・人・プロセス・影響力の5つの軸で期待値を整理
• 役割の分担: EMが「人」を担い、Tech Leadが「システム」、TPMが「プロセス」をリードすることで、境界を明確にして補完し合う
• 5つの主要アウトカム:
  • Delivery: 継続的デリバリーと技術的卓越性の両立
  • Goals: 組織目標と個人のキャリア成長の統合
  • Planning: 短期完遂と長期投資の戦略的な調和
  • Oversight: 自律的なチーム構築と、リスク時の適度な監督
  • Relationships: ステークホルダーとの信頼構築と、チームの保護
• 真摯さの重視: マネージャー選定の絶対条件としてドラッカーの説く「真摯さ（Integrity）」を掲げる
• 評価は「うまく管理できているか」ではなく、「価値への変換効率（生産性）」というアウトカムで決まる

守る「だけ」の優しいEMを抜けて、事業とチームを両方見る視点を身につけた話

• エンジニアリングマネージャー（EM）が「チームを支える（支援型）」スタイルから、状況に応じて「自ら先頭に立って切り拓く（推進型）」スタイルへと変化し、その判断基準を言語化した経験談

• 盾の時代（防御）: 崩壊寸前のチームで、外圧からメンバーを守り「生存」を最優先にするフェーズ

• 槍の時代（攻め）: 厳しい期限の新規プロジェクトで、合意形成より「即断即決」を優先し事業を前に進めるフェーズ

• 理想と現実の葛藤: 「ピープルマネジメント」が、厳しい意思決定を避ける免罪符（支援という名の停滞）になっていた

• 変えたこと: 速度優先の意思決定、不確実性管理の引き取り、設計の初動の巻き取り

• 変えなかったこと: デイリーや1on1など「対話の場」と「全員で回す仕組み」、実装などの「作る実感」の提供

• 判断の思考モデル（DCF法）: 企業価値を、事業成果と組織リスクで捉える考え方を導入

  • DCF法: 将来のキャッシュフローから現在価値を算出するDCF法の考え方

• 事業貢献: キャッシュフローを大きくし、企業価値を向上させる

• 組織リスク: 属人化や信頼毀損を下げ、企業価値の目減りを防ぐ

• EMの判断軸: 「この判断は企業価値にどう影響するか？」を問い、短期的な成果と中長期の健全性を同じ土俵で比較する

• 実行の引き出し: 「先頭に立つ（槍）」「支える（サーバント）」「任せる（権限移譲）」を使い分ける

• EMは、事業とチームの両方に責任を持ち、不定形な課題に対し自らの意志で形を与えていく役割である

AI時代、mentoが考えるマネジメントのサクセスとその実践

※ スライドはありませんが、記事にまとめてくださっていました
※ Startup CTO of the Year 2025 松山さんのお話です！

• 現状の課題: AIにより個人の実行スピードは極限まで上がったが、アウトプットが増えても、人間の意思決定がボトルネックとなり「アウトカム（成果）」は微増に留まっている
• 世界のトレンド: ビッグテックを中心に、AIを活用して意思決定を早めるため、組織のフラット化や「スパン・オブ・コントロール（管理限界）」の拡張（1人で20人程度を管理）が進んでいる
• マネージャーの危機: 業務が楽にならないまま管理人数が増えることで、マネージャーのエンゲージメントが過去最低水準に低下している
• 解決策としての「マネジメントサクセス」: マネージャーが潰れないために、まず「余白」を作り出す必要がある
• 3つの実践ステップ:
  • 「意図」のデータ化: AIを活用し、メンバーのモチベーションや本質的な困りごとを「意図のデータ」として引き出し、可視化する
  • 目標の自分事化（CPM）: 期末にまとめて評価するのではなく、日々の対話を通じて目標を自分事化し、継続的にパフォーマンスを管理する習慣を作る
  • マネージャー自身の行動変容: 自分の時間の使い方をAIで分析・内省し、周囲の期待に合わせてチューニングし続ける
  • EMの役割: AIによる生産性変化を最も体感しているエンジニアリングマネージャーこそが、全社的な「マネジメントのOS」を書き換える先駆者になるべきである
  • ビジョン: テクノロジーとAIコーチングを融合させ、「管理」ではなく「自律的な行動支援」を軸とした新しいマネジメントの形を目指す

組織崩壊と向き合う技術〜2度の崩壊から得た再生の実践知

※ スライドにも書いてありますが、当日のセッションのスライドからは編集されているのですが、本当にリアルなことをお聞きできて感謝です。

• 自社の2度の組織崩壊とそこからの再生プロセス、そしてマネージャー自身の「心の守り方」についてのお話
• 急成長を遂げるVoicyにおいて、2019年と2024年の2度、組織崩壊（離職やエンゲージメント低下）に直面した
• 崩壊の要因: 「30人の壁」「50人の壁」といった定石通りではなく、事業の停滞、トップの特性、リソース不足、過去の経緯などの複数の変数が重なり、小さな違和感が放置されることで爆発する
• 再生の実践（組織開発）:
  • 本質的な対話: 社長・経営層とのコミュニケーション量を劇的に増やし（1on1や飲みにケーション）、本音で話せる場を構築
  • 全員参加: 組織開発プロジェクトを社員全員参加にし、課題の抽出と改善を「自分事化」させた
  • 即応性: 吸い上げた課題を即座に施策へ反映。結果としてエンゲージメントスコアは過去最高を更新した
• 混乱期の心の扱い方（予防と処方箋）:
  • 頭の整理: 「なぜ自分はこの組織にいるのか」を問い直し、課題を「伸びしろ」や「チャンス」として定義し直す
  • 心の整理: 上下左右だけでなく組織外でも、違和感を本音で話し共感し合える仲間を持つ
  • 軸の確認: 自分と会社の価値観（軸）が合っているならば、状況をポジティブに捉え直し行動に繋げる
• 合理的な判断以上に、「仲間と本質に向き合うこと」が再生において最も重要である

技術的負債の泥沼から組織を救う3つの転換点

※ いつも「おい、〜」というシリーズのブログにお世話になってます！（おい、辞めるななど）

• 技術的負債を「技術の問題」から「組織・ビジネスの問題」へと捉え直し、解決に導くための実践知のお話
• 技術的負債はコードの書き換え（技術）だけでは解決しない。組織構造、ビジネス戦略、学習文化を同時に動かす「ソシオテクニカル（社会技術的）」な変革が必要
• 負債の正体（玉ねぎモデル）: 表面の「技術層」の下には「トレードオフ」「組織構造」「経済合理性」「厄介な問題（対立）」が層をなしている。コードを直しても、深層の組織構造が変わらなければ負債は再生産される
• 転換点1：学ぶ力（組織的無能化からの脱却）:
  • 外部に答えを求めるのではなく、組織自らが問いを立て発見する力を養う
  • 専門チーム（AMET）が現場を教えるのではなく「発見を促す」役割を担い、組織全体に学習の習慣（CoPなど）を根付かせる
• 転換点2：語る力（技術の言語からビジネスの言語へ）:
  • 「リファクタリングしたい」ではなく「この負債がビジネス成長をどう阻害し、リスクになっているか」を経営層の言語（キャッシュフローや戦略）で翻訳して語る
  • 「顧客が成し遂げたいこと（ジョブ）」から逆算し、投資の妥当性を示す。
• 転換点3：始める力（不確実性を前提とした実行）:
  • 完璧な全体計画を立てようとせず、一つのバリューストリーム（価値の流れ）で小さく始める
  • 3〜6ヶ月の短いサイクルで目に見える成果（Quick Wins）を出し、組織の推進力（モメンタム）を維持する
• コンウェイの法則の活用: 組織構造を変えずにアーキテクチャだけ変えるのは幻想。理想のアーキテクチャに合わせて、チーム構造（逆コンウェイ戦略）やデプロイ境界を再設計する
• EM（エンジニアリングマネージャー）の役割は、技術の痛みをビジネスリスクとして可視化し、学びが伝播する「場の構造」を設計することにある

参加したセッション以外で公開されているスライド

随時更新中のようですが、上記で貼ったリンク含めて、当日の講演資料がまとまっています

さいごに

• 目標設定やAI活用、ピープルマネジメントなど、EM視点での課題感やそれに対するアクションなど、業務に活かせる具体的な事例も多く、気づき、学びがとても多かったです！
• 現職のEMの方はもちろん、これからマネジメントを志す方にとっても、視座を高めるきっかけになる素晴らしいイベントでした！