管理職の役割

1年はあっという間に過ぎる。

楽しく働いている組織には敵わない。
楽しければ、何も言わずともメンバーは主体的に業務を行う。

では、「楽しい」に管理職はどのような貢献ができるのか？

メンバーを褒めれば良いのか？
高い賞与を与えれば良いのか？

私自身、この1年を通して悩みながら、メンバーに伝えてきたことを振り返る。
以下は、この1年間の毎月の全体ミーティングで伝えた内容をまとめたものである。

※会社名やお客様名が分かる部分、具体的な記載は表現を変更しています。

2024年12月

1. 2025年に向けて

各自、「新しい体験」を自ら計画して実施してください。
毎年「新しい体験」を行うことで、自分の枠や範囲を少しずつ広げていきましょう。

2. サーベイ結果の共有および対応方針

リーダー以上

人への言い方・話し方に気を付ける
　⇒ リーダー同士で相互チェックを行う
管理職同士のコミュニケーションを強化する
　⇒ 対面でのコミュニケーション機会を設ける
新人教育の見える化、タスクの細分化
　⇒ ナレッジとしてまとめる
メンバーの将来的なキャリア育成をサポートする
　⇒ 1on1で実施
運用効率化のためのシステム拡充
　⇒ システム開発の見える化を進める

全メンバー

未来に関わる意識を持つ
各自が新しい取り組みや情報を組織にフィードバックする

3. 主体性と楽しさの関係

自分が主体的に関わることで、仕事はより楽しくなる
主体的に動くことで、仕事の効率も高まる
結果として「楽しさ」に繋がる

このように、管理職として「楽しさ」を生み出すためには、
メンバーが自ら考え、動ける環境を整えることが重要である。

2025年1月

1. 2025年のミッションの共有

「質の高いサービスを顧客に提供し続け、社会に貢献し続ける。」

2. ミッションを踏まえたグループディスカッション

「質の高いサービス」とは何か？
「続ける」ために必要なことは何か？

ディスカッションの目的は、ミッションを各自が腹落ちさせ、見える化すること。

2025年2月

1. ミッションに関するディスカッション結果の発表

各チームがグループディスカッションの最終合意内容を発表。

2. 具体的な計画業務の共有および個人の業務目標設定

チーム発表を踏まえ、個人の業務目標を設定する。

2025年3月

1. リーダー以上の対面打合せを踏まえた共有

「運用」の意識について

その日のインシデント対応などは主体的に頑張る。
ただし、主体的とは「1人で頑張る」ことではない。
　⇒ 他メンバーに頼ることも主体的な行動である。
翌日以降の対応はナレッジ化し、見える化して引き継ぐ。

具体例：
打合せや作業中に、メール・チャット・問い合わせ・アラームなどへ
すぐに反応できない状況がある場合は、
「朝会でメンバーに伝える」など、事前または都度の声掛けをお願いします。

2. 全社最適のための他部門調整

他部門との調整を行う際は、状況を管理職にも共有してください。
他部門のマインド（考え方・役割など）の差分は、短期的には埋まりません。
　そのような状況になった場合は、管理職が引き取ります。

上記を踏まえ、管理職が対応した具体的な他部門調整の実務例を共有。

2025年4月

1. 自分たちのサービスを知ることから始めよう

トラブルやお客様からの問い合わせを「機会」として、仕様書・約款・契約書を確認する。
　⇒ 元となる情報を知ることが第一歩。
仕様に記載がない部分でも、利用者に評価されている要素（メンテナンス連絡やお客様対応など）がある。
　ただし、仕様書にない部分は他サービスとの比較が難しい。
自分たちが自社サービスの「違い」を理解し、その上で営業部・企画部にも共有する。
「強み」は、他事業者の状況を知らなければ自分たちでは分からない。
　⇒ 同業他社のやり方をヒアリングし、良いと感じた部分は社内でも提案できると良い。

2. 運用中機器作業の共有について

どのような作業でも「組織」に共有をお願いします。（監視系作業も含む）
　ユーザーへの影響の有無に関わらず、共有は必須です。
作業によって管理の程度（Excelでの管理、システムでの管理など）に違いはありますが、
　「共有」は必ず実施すること。
「何となく」の判断で個人が作業を実施しない。
　また、「何となく」実施した作業で不具合が発生した場合、
　「自分で解決しなければ」と抱え込まないようにする。
　⇒ 結果的に泥沼にはまり、多くの人に迷惑をかけることになる。

2025年5月

1. 在宅勤務と出社勤務について

出社の第一の目的は「運用」にある。
　この「運用」を踏まえ、出社と在宅の交互勤務を実施している。
「サービス運用」「設備運用」など、24時間365日の対応を1人で行うことはできない。
　⇒ これはメンバーシップ型の業務である。
一方、ジョブ型とは、特定業務に特化した人材がその業務だけに携わる働き方を指す。
引き続き「5割以上の出社」を基本とする。
　※現時点では厳密なカウントは行わない。
　※自己都合で在宅が増える場合は、評価（他者との比較）に影響する可能性がある。

2. 出社によるチーム成果の向上

出社により、個人の「成果」だけでなく、チームとしての「成果」も高めていく。

具体例：
困っているメンバーに気づき、サポートする。
そのサポートにより、組織全体の対応時間が短縮され、
サポートした側も含めてお客様の課題を正確に把握し、自信を持って対応できるようになる。

運用としてサポートしている人を正当に評価する。
　※評価者も、日頃から工夫をしながらメンバーの業務を把握し、評価を行う。
また、評価者は「成果」だけでなく、「過程」も評価する。

　⇒従来の仕事の形態に加えて、在宅(テレワーク)という手段が追加されたと考える。

2025年6月

1. 部門内の他グループへのインターン制度

部内の開発人材育成の一つの方法として、
　「誰でもちょっとした開発ができる！」未来を目指す。
人事異動ではなく、期間限定の業務実施として行う。

参加条件

とにかく何かをシステム開発したい人
期間中、自分の業務を他メンバーに引き継ぐこと
開発する案件があること
開発案件ごとに条件を設定（情熱があれば柔軟に判断）

例：

Linux操作ができる
Djangoの概要を把握している　など

2. システム開発の流れ

システム開発のための最低限の作法や開発プラットフォーム（CICD）を理解する
必要なアウトプットをシステム開発する（必要に応じて社外サポートと連携）

補足

受け入れ側のグループとして、ある程度業務に余裕があり、人を動かせることが前提。
複数人同時には実施しない。
希望者はいつでもマネージャーに相談してください。

2025年7月

1. サービスレベルと強み

私たちのサービスレベルが「強み」を生み出している。
「強み」はサービスを利用するお客様だけでなく、サービスを提供する私たちにとっても欠かせないもの。

強みは「後天的」に作られる。
⇒ 結果的に「強み」が分かる。

2. 価格と競争の関係

価格設定は、当初は他社の価格をベースに競争力のある定価を設定する。
しかし、後発サービスの登場により価格の優位性は失われる。
価格競争を続ける場合、企業の体力勝負になる。

3. 「価格以外」の差別化

サービスを提供し続ける中で、他社との違いが見えてくる。
継続的な提供により、お客様の求めること（フィードバック）が聞こえてくる。
弱みは強みにもなり、逆もまた然り。

4. 強みの本質

この「強み」はお客様のためだけでなく、サービス提供者である私たち自身のためでもある。
他社と異なる「強み」が、サービス提供者自身のモチベーションとなる。

5. 運用部門の役割とバランス

運用部門が自信をもって運用することで、会社全体の各部門がバランスよく存在できる。
　⇒ 会社が良い状態を維持できる。
「営業が強い」「企画が強い」ではなく、全部門が対等に存在する状態が理想。

6. 保守的にならないために

「運用」を盾に保守的になるのは避けるべき。
　⇒ 目的と手段を取り違えたときに発生する。
どんなに品質が高くても、お客様のニーズに応えることが最優先。
変化し続けなければ会社として存続できない！
強みを活かし続けることが出来れば良いが、変化する中で、強みも変わっていく場合もある。

2025年8月

1. 他社の最近の変化

他社の動向や変化を常に意識し、自社の取り組みとの違いを把握する。

2. 「しやすい」を考えて仕事をする

5年後のメンバーが困らないように、「しやすい」仕事を意識する。
　例：
　- 保守しやすい
　- 開発しやすい
　- 引き継ぎしやすい

3. 「目的」を考える

仕事を進める際は、常に「目的」を意識する。
例えば、「目的」を考えて「分け方」を決める。
　⇒ 目的によって、最適な分け方は変わる。
あえて「分けない」（まとめた方が良い）という判断もある。

2025年9月

1. コスト意識について

コストに対して鈍感にならないよう注意する。
技術部門としては売値を決める立場ではないが（売値を決めるのは営業や企画）、
　売値を意識し、疑問があれば積極的に確認する。
大まかでも構わないので、サービスに関する「お金の流れ」や「現状」を把握しておく。

2025年10月

1. 会社全体の運用を知る

それぞれの部門が「運用」のために努力している。
　⇒ 「自部門だけが大変」というわけではない。
現状では、部門ごとの体制の違いや、個人が頑張らざるを得ない状況もある。
今後、売上を拡大していく中で、個人に依存した運用では継続できない。
サービス品質を落とさず、メンバーの業務負荷を下げることを追求し続ける必要がある。

2024年11月

1. 最近のセキュリティ事情の共有（SecurityDays）

SecurityDaysとは？

官公庁の講演もあるが、企業の売り込み要素が強いイベント。
個人的には「セキュリティの定点観測」として参加している。

2. AIとセキュリティの関係の変遷

2016年：マルウェア対策として「AI」活用の記載あり（当時は「人工知能」と呼ばれ、第三次ブーム）
2023年：「AI」が再登場（第四次ブーム、現在の生成AI）

3. SecurityDaysでのトピック

本気の標的型メール攻撃は防げない！
2025年から標的型メール攻撃が異常に増加（2024年比で倍以上）
増加した攻撃のうち、約80%が日本への攻撃

4. 攻撃の変化と背景

これまで日本は「日本語」という言語の壁によって守られていた。
しかし、生成AIの登場により、日本語の壁がなくなった。
　⇒ 攻撃の精度が上がり、被害が急増。

対応の基本姿勢：
「やばい！」と思ったら、すぐに全体へ共有する。

5. 最近の身近なセキュリティインシデント

（標的型メール攻撃とは無関係のものも含む）

ランサムウェアによる影響
　- アサヒビール（9月）
　- アスクル（10月）

ランサムウェアグループ例：

Qilin
Kawa4096

これらのグループは日本を主な標的としているという報告もある。

6. 攻撃者の変化

攻撃者グループが統合され、無差別攻撃が発生している。
以前は「医療機関は狙わない」などのルールを持つグループも存在したが、
　現在はそのような制限がなくなっている。

7. テクノロジーの両面性

便利なテクノロジーは、悪意のある人にも利用される。
そして、悪意のある人の方が上手に使う傾向がある。

8. サービス運用における意識

サービス運用はプロとして自信をもってお客様に接する。
しかし、サイバー攻撃に関しては、
　**「既にやられているかもしれない」**という前提で対応することが重要。