はじめに
記事をご覧いただきありがとうございます！
アドベントカレンダー24日目を担当いたします、ニッセイ情報テクノロジー株式会社 プロダクト・サービス事業推進室の平賀です。
昨年度のアドベントカレンダーでは「業務コンサルから戦略策定へ。3年間で得た気づきと挑戦」という記事で、自身のキャリア転換と、その中で得た学びについて書きました。
それから1年が経ち、戦略策定だけでなく、戦略をいかに「実行に落とすか」を日々考える中で、当時とは少し違った視点が見えてきました。
それは、戦略策定とは「何をどう考えるか」以上に「いつ、どうやって戦略が動き出すか」を設計する仕事ではないかという気づきです。
本記事では、私自身が経験してきた（そして今まさに経験し続けている）「戦略が正しいのに動かない」現象を振り返りつつ、戦略実行における“タイミング・危機感・変化を受け入れる文化”の重要性について整理してみたいと思います。
戦略は正しいのに、なぜ動かなかったのか
戦略策定に携わり始めた頃の私は、戦略とは「将来のあるべき姿を描き、そこへ至る道筋を論理的に示すこと」だと考えていました。
市場環境を分析し、競合を整理し、フレームワークを使ってストーリーを組み立てる。業務コンサル時代に身につけた方法論を適用すれば、必ず良い戦略が作れるはずだ——そう思っていました。
しかし現実は違いました。
- 会議では一定の理解は得られる
- 資料の完成度もそれなりに高い
- ロジックも間違っていない
それでも実行が進まない。現場の行動が変わらない。
当時の私は、
- 「もっと精緻な戦略にしないといけない」
- 「もっと説得力を高めれば動くはずだ」
- 「理解できない側にも問題があるのでは」
と、論理の完成度や説明の仕方ばかりを追い求めていました。
しかし最近、経営層や各部の部長と議論する機会が増える中で、“そうではない” という実感が強まってきました。
気づき①：戦略実行には「タイミング」がある
徐々にわかってきたのは、戦略が動かない理由は、必ずしも“中身”の問題ではないということです。
特に以下のような状況では、戦略は動きにくくなります。
- 既存事業がまだ一定程度うまく回っている
- 現状維持でも当面は成長余地がある
- 大きな失敗や外部環境の激変が起きていない
この状態では、将来リスクをどれだけ論理的に説明しても、組織全体の危機意識は高まりません。
つまり「今、変わらなければならない」という共通認識がない状態では、どれだけ正しい戦略も“正論”で終わってしまう。
だからこそ重要なのは、100点の戦略を作ることではなく、60点でも“組織が動き始めるルート”を見つけることではないかと、今は強く感じます。
気づき②：危機感だけでは、組織は変われない
もう一つ実感しているのは、危機感だけでは組織は変われないということです。
「このままではまずい」と理解していても、
- 変わるのは怖い
- 今のやり方を続けたい
- 自分が変わらなくても誰かが何とかしてくれる
こうした心理が勝ると、組織は立ち止まり、そのまま衰退していきます。
必要なのは、危機感 ×「自分たちが変わる」という覚悟、この2つが揃うことです。
この構造は、歴史の事例を見ると非常によく理解できます。
歴史からみる「危機意識 × 変化する覚悟」が揃った瞬間
① 月への到達 ― なぜアメリカは巨額投資を受け入れたのか
1957年、ソ連が世界初の人工衛星スプートニクを打ち上げた瞬間、アメリカ社会に広がったのは“驚き”ではなく“危機感”でした。
人々は直感的に理解しました。
- 人工衛星を打ち上げられる技術＝大陸間弾道ミサイルを持っている
- 技術的な遅れは、安全保障そのものに影響する
これは専門家だけの議論ではなく、国民生活と直結した「生存の危機」でした。
さらにケネディ大統領は、月面着陸を「困難だからこそ挑戦する。それは自由主義社会の価値を証明するためだ」と位置づけ、大義を明確化しました。
結果として国民は、
- 「ロケットのために税金を払う」のではなく
- 「自分たちの社会を守るための投資」
として受け入れることができました。
危機感と変化への覚悟が、国家／国民レベルで揃った瞬間だったと言えます。
② 新型コロナ ― 社会が一気に変化した瞬間
新型コロナも、同じ構造を持っています。
当初は「過去の感染症と同じ」「海外の問題」と、危機感は限定的でした。
しかし、
- 感染者数・死亡者数の急増
- 医療逼迫
- ロックダウン
といった現実が突きつけられたことで、危機は“ニュース”ではなく“自分事”になりました。
その結果、
- デジタル化の爆発的な進展
- 働き方の急速な変化
- 制度やルールの柔軟化
が、一気に実現しました。
危機感と「変わらざるを得ない」意識が社会全体で共有された瞬間だったと言えます。
戦略策定の現場に引き戻して考える
歴史の事例を振り返ると、戦略策定の現場で起きていることも本質的には同じだと感じます。
- 現状はまだ回っている
- 数年は今の延長でも何とかなる
- 変化の必要性が“遠い未来”に見えている
この状態では、危機感が共有されず、変化に対する覚悟も生まれず、戦略は前に進みません。
だからこそ私は最近、
- 「危機感はどこまで共有されているか」
- 「変わらなかった場合の未来が、どれだけ具体的に見えているか」
を意識するようになりました。
そして、100点を見据えつつも“60点でも動く戦略ルート”を選ぶことを大切にしています。
おわりに
戦略策定は、考えれば考えるほど、何が正解か分からなくなったり、成果が出るまでの時間もかかります。
それでも振り返ると、戦略が動く瞬間には必ず理由があり、危機感と変化を受け入れる意識が揃ったとき、組織は動き出す。
その“きっかけ”を設計することこそが、戦略の本質なのだと思います。
昨年の記事からさらに1年。まだまだ試行錯誤の途中ですが、これからも「実行が動き出す戦略とは何か」を探求していきたいと思います。
本記事が、同じように戦略や変革に向き合う方のヒントになれば幸いです。