google
心理学
コミュニケーション
チームビルディング

【Google研究結果】生産性の高いチームに共通する要素【心理的安全性】

2018/09/11追記

久々に見たら、Google公式が日本語訳出してました。
こんな記事よりそちらをどうぞ。
https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

はじめに

前記事「会議/ミーティングについて本気出して考えて見た結果」を受けて、心理的安全性の定義や測定方法をもう少し説明した方が良いのだろうなと思い、以下Googleの研究結果を翻訳しています。

現場での実践を想定したガイドも2つほどあり、両方とも翻訳しているので、ご興味ある方はぜひご確認ください。

長いよ!って人は「ガイド:あなたのチームで心理的安全性を育む方法」だけでも読んでって!

※注意事項※

  1. 前提などの話は割愛して、結論のセクションだけ訳していますので、前提を始めとした研究内容の詳細を確認したい方は、原文をご確認ください。>Guide: Understand team effectiveness
  2. 稚拙な翻訳ですので、その点はご了承下さい。。。 (良い訳あれば指摘欲しい・・・)

Google研究結果

生産性の高いチームに存在するダイナミクスの定義

Identify dynamics of effective teams
訳者注:ここから---
dynamics:力学、エネルギー、原動力など
ニュアンス的に「ダイナミクス」のままのが個人的に気持ちいいのでそうしました。
---訳者注:ここまで

The researchers found that what really mattered was less about who is on the team, and more about how the team worked together. In order of importance:

研究者は、「誰がチームに居るか」ではなく、「チームがどのように協力して働くか」についてが重要であるということを突き止めました。
重要度順に以下に示します。

Psychological safety: Psychological safety refers to an individual’s perception of the consequences of taking an interpersonal risk or a belief that a team is safe for risk taking in the face of being seen as ignorant, incompetent, negative, or disruptive. In a team with high psychological safety, teammates feel safe to take risks around their team members. They feel confident that no one on the team will embarrass or punish anyone else for admitting a mistake, asking a question, or offering a new idea.

心理的安全性
心理的安全性とは、「対人関係のリスクを受け入れた結果生じる個人的認識」もしくは「無知/無能/ネガティブ/支離滅裂な存在に見られることに直面するリスクを取ることに対して、このチームは安全であるという確信」を指します。
心理的安全性が高いチームでは、チームメンバーは他のメンバーに関係するリスクを取っても安全であると認識しています。加えて、「ミスを認めること」「質問すること」「新しいアイデアを提案すること」に対して、恥をかかせたり罰を与えたりするような人は、このチームには居ないと確信しています。

Dependability: On dependable teams, members reliably complete quality work on time (vs the opposite - shirking responsibilities).

信頼性
信頼性の高いチームでは、メンバーは信頼感のある素晴らしい仕事を期限内に仕上げます。(信頼性が低いチームでは、責任逃れが発生します。)

Structure and clarity: An individual’s understanding of job expectations, the process for fulfilling these expectations, and the consequences of one’s performance are important for team effectiveness. Goals can be set at the individual or group level, and must be specific, challenging, and attainable. Google often uses Objectives and Key Results (OKRs) to help set and communicate short and long term goals.

体制と透明性
仕事の見込みについての個人的な理解/仕事の見込みを全うするためのプロセス/その人のパフォーマンスの結果は、チームの生産性にとって重要です。
目標は個人もしくはグループのレベルに合っていて、明確で/チャレンジングで/達成可能でなければなりません。
Googleは、短期/長期目標を設定/伝達する助けとなる「Objectives and Key Results (OKRs)」をよく使います。

訳者注:ここから---
OKRってのは、KPI的な目標設定のためのフレームワークっぽいです。(あんまり調べてない)
WEB記事:「OKR」とは? | 無駄を削ぎ落としたシンプルな目標管理ツールによるマネジメント・コントロール
---訳者注:ここまで

Meaning: Finding a sense of purpose in either the work itself or the output is important for team effectiveness. The meaning of work is personal and can vary: financial security, supporting family, helping the team succeed, or self-expression for each individual, for example.

意味/意義
仕事自身か、仕事のアウトプットのどちらかに、目的にしているという感覚を得ることは、チームの生産性にとって重要です。
仕事の意味は個人的であり、多様です。(例えば、ファイナンシャルセキュリティ/家族のサポート/チームが成功するためのサポート/自己表現などのように、個人的なものだろう。)

Impact: The results of one’s work, the subjective judgement that your work is making a difference, is important for teams. Seeing that one’s work is contributing to the organization’s goals can help reveal impact.

影響
仕事の結果(あなたの仕事は違いを作るという主観的判断)は、チームにとって重要です。
ある人の仕事が組織目標に貢献していることを見ることは、影響をオープンにするのに役立ちます。


チームが自身のニーズを把握するために

Tool: Help teams determine their own needs

Beyond just communicating the study results, the Google research team wanted to empower Googlers to understand the dynamics of their own teams and offer tips for improving. So they created a survey for teams to take and discuss amongst themselves. Survey items focused on the five effectiveness pillars and questions included:

Googleの研究チームはこの研究結果を単に伝えるだけに留まりませんでした。彼らは、チームのダイナミクスを理解し、改善のためのtips提供をすることで、Googleメンバーを成長させたかったのです。だから彼らは、彼ら自身の中で議論するために、チームのための調査を作りました。5つの要素/質問にフォーカスされた調査項目は以下の通りです。

Psychological safety - “If I make a mistake on our team, it is not held against me.”
Dependability - “When my teammates say they’ll do something, they follow through with it.”
Structure and Clarity - “Our team has an effective decision-making process.”
Meaning - “The work I do for our team is meaningful to me.”
Impact - “I understand how our team’s work contributes to the organization's goals.”

  • 心理的安全性:「もし私がチームでミスをしても、批難されることはない。」
  • 信頼性:「チームメイトが"なんかしようぜ!"と言った時、みんなその提案に乗る。」
  • 体制と透明性:「チームの中で、"効果的な意思決定プロセス"を持っている。」
  • 意味/意義:「チームの中で私が担当している仕事は、私にとって意義がある。」
  • 影響:「組織目標に対して、自分が所属するチームがどのように貢献しているのか理解している。」

After completing the survey, team leads received aggregated and anonymized scores to share with team members and inform a discussion. A People Operations facilitator would often join the discussion, or the team lead would follow a discussion guide created by the People Operations team.

調査完了後、チームリーダーは、匿名扱いで集められたスコアを渡されました。このスコア提供は、チームメンバーと共有し、ディスカッションのインプットとなることを目的にしています。
ファシリテーターを専門にするチームのメンバーが議論に参加するか、もしくはチームリーダーがディスカッションガイド(専門チームが作成したもの)に従って、議論を行います。

訳者注:ここから---
ここで言及されている「ディスカッションガイド」が、以下の「チームが効果的に議論するためのガイド」です。
---訳者注:ここまで


ガイド:チームが効果的に議論するためのガイド

PDF Download: Team Effectiveness Discussion Guide

This discussion guide is focused on the five team dynamics Google found to be important for team effectiveness. The guide can help teams identify areas where they might want to improve and elicit ideas of how to do that.

このディスカッションガイドは、(Googleが研究の結果、チームの生産性に重要であると判断した)5つの要素にフォーカスされている。このガイドはチームが向上させたい部分を定義し、それを実現するためのアイデアを引き出すのに役に立ちます。

Below is a sampling of improvement indicators and guiding questions:

以下は、改善に向けた道しるべのサンプルであり、質問ガイドです。

Psychological Safety
Signs that your team needs to improve psychological safety:
● Fear of asking for or giving constructive feedback
● Hesitance around expressing divergent ideas and asking “silly” questions
​Questions to ask yourself:
● Do all team members feel comfortable brainstorming in front of each other?
● Do all team members feel they can fail openly, or will they feel shunned?

心理的安全性
チームの"心理的安全性"を向上させる必要があることを示しましょう:

  • 質問もしくは積極的なフィードバックに対する恐怖
  • 異なる意見を表明すること/"馬鹿げた"質問をすることに対して引け目を感じる気持ち

あなた自身に質問しましょう:

  • 全チームメンバーは、お互いを前にした状態で、心地よく自由闊達な意見の主張ができますか?
  • 全チームメンバーは、失敗を隠さずにオープンにできますか?

Dependability
Signs that your team needs to improve dependability:
● Team has poor visibility into project priorities or progress
● Diffusion of responsibility and no clear owners for tasks or problems
Questions to ask yourself:
● When team members say they'll get something done, do they?
● Do team members proactively communicate with each other about delays and assume responsibility?

信頼性
チームの"信頼性"を向上させる必要があることを示しましょう:

  • チームは、プロジェクトの優先事項や進捗について、よく分かっていない。
  • 責任が拡散し、タスクや課題に対して明確なオーナーが存在しない

あなた自身に質問しましょう:

  • チームメンバーが「何かしよう」と言った時、乗ってくれますか?
  • チームメンバーは、遅延について積極的にお互いにコミュニケーションが取り、責任を引き受けますか?

Structure and Clarity
Signs that your team needs to improve structure and clarity:
● Lack of clarity about who is responsible for what
● Unclear decision-making process, owners, or rationale
Questions to ask yourself:
● Do team members know what the team and project goals are and how to get there?
● Do team members feel like they have autonomy, ownership, and discrete projects?

体制と透明性
チームの"体制と透明性"を向上させる必要があることを示しましょう:

  • 誰が何の責任をとるのかが不明確
  • 意思決定プロセス、オーナー、理論的根拠が不明確

あなた自身に質問しましょう:

  • チームメンバーは、チームとプロジェクトのゴールが何なのか、どうやったら達成できるのか、分かっていますか?
  • チームメンバーは、プロジェクトに対して、自治している/所有している/個別である、と感じてますか?

Meaning
​Signs that your team needs to improve meaning:
● Work assignments based solely on ability, expertise, workload; little consideration for individual development needs and interests
● Lack of regular recognition for achievements or milestones
Questions to ask yourself:
● Does the work give team members a sense of personal and professional fulfillment?
● Is work matched to team members based on both skills/ability and interest?

意味/意義
チームの"意味/意義"を向上させる必要があることを示しましょう:

  • 能力/専門性/仕事量だけに基づいて、仕事にアサインされる(個々人の開発ニーズや興味はほとんど考慮されない)
  • 偉業や画期的なアクションに対しての適切な表彰が不足している

あなた自身に質問しましょう:

  • 仕事はチームメンバーに、個人的かつプロとしての自己実現を与えますか?
  • 仕事は、スキル/能力だけでなく、興味も含めて、チームメンバーに適合していますか?

Impact
Signs that your team needs to improve impact:
● Framing work as “treading water”
● Too many goals, limiting ability to make meaningful progress
Questions to ask yourself:
● Do team members see their work as creating change for the better?
● Do team members feel their work matters for a higher-order goal?
● How are current team processes affecting well-being/burnout?

影響
チームの"影響"を向上させる必要があることを示しましょう:

  • "水を踏む"ように仕事を枠にはめている
  • 目標が多すぎる(意味ある成果を作る能力を制限する)

あなた自身に質問しましょう:

  • チームメンバーは、自身の仕事を、よりよくするための変化を作ることと、捉えていますか?
  • チームメンバーは、より高い目標にとって重要な仕事をしていると感じていますか?
  • 現在のチームのプロセスは、より良い状態もしくは疲弊に対してどのように影響していますか?

心理的安全性を向上させるために

Tool: Foster psychological safety

Of the five key dynamics of effective teams that the researchers identified, psychological safety was by far the most important. The Google researchers found that individuals on teams with higher psychological safety are less likely to leave Google, they’re more likely to harness the power of diverse ideas from their teammates, they bring in more revenue, and they’re rated as effective twice as often by executives.

研究者によって定義された生産性の高いチームで鍵となる5つのダイナミクスの中で、心理的安全性はとてつもなく重要な要素でした。
Googleの研究者は、心理的安全性の高いチームメンバーが以下の4つの要素を持つことを突き止めました。

  • Googleを去りにくい
  • チームメイトから出てきた様々なアイデアを取り入ようとする傾向が強い
  • 給料を多く得ている
  • 二倍の頻度で昇格/昇給している

Organizational behavioral scientist Amy Edmondson of Harvard first introduced the construct of “team psychological safety” and defined it as “a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking.” Taking a risk around your team members may sound simple. But asking a basic question like “what’s the goal of this project?” may make you sound like you’re out of the loop. It might feel easier to continue without getting clarification in order to avoid being perceived as ignorant.

組織的行動分野における科学者であるHarvard大学のAmy Edmondson博士は、最初に"チームの心理的安全性"の概念を導入した人であり、"チームの心理的安全性"を「所属しているチームが対人関係リスクを取っても安全であるという共通の信念」と定義しています。
「あなたのチームメンバーに関わるリスクをとる」というのはシンプルな話に聞こえます。
しかし、「このプロジェクトのゴールは何か?」というような基本的な質問は、あなたには輪からはずされたように聞こえるかもしれません。
無知と見なされることを避けるために、曖昧なまま仕事を続けたほうが楽かもしれません。

To measure a team’s level of psychological safety, Edmondson asked team members how strongly they agreed or disagreed with these statements:

チームの心理的安全性レベルを測定するために、Edmondson博士はメンバーに以下の質問に対して「賛同しているか/反対しているか」を聞きました。

  1. If you make a mistake on this team, it is often held against you.
  2. Members of this team are able to bring up problems and tough issues.
  3. People on this team sometimes reject others for being different.
  4. It is safe to take a risk on this team.
  5. It is difficult to ask other members of this team for help.
  6. No one on this team would deliberately act in a way that undermines my efforts.
  7. Working with members of this team, my unique skills and talents are valued and utilized.
  1. もしあなたがこのチームでミスをしたら、批難されることが多い。
  2. このチームのメンバー達は、困難な課題も提起することができる。
  3. このチームの人たちは、異質なモノを排除する時がある。
  4. このチームなら、安心してリスクを取ることができる。
  5. このチームのメンバーに対して、助けは求めにくい。
  6. このチームには、(ある意味では私の努力を密かに無駄しているようにすら感じるレベルで)故意にゆっくりと仕事する人は誰もいない。
  7. このチームのメンバーと仕事をする中で、私個人のスキルと才能は、尊重され役に立っている。

訳者注:ここから---
後の方で、5要素を評価するための5つの質問が出てきます。
これは「Edmondson博士はこういう風に調査したよ」くらいの情報です。
---訳者注:ここまで

In her TEDx talk, Edmondson offers three simple things individuals can do to foster team psychological safety:

TEDxで、Edmondson博士は、個人が行うことができる「チームの心理的安全を育むための3つのアクション」を提示しています:

  1. Frame the work as a learning problem, not an execution problem.
  2. Acknowledge your own fallibility.
  3. Model curiosity and ask lots of questions.
  1. 実行問題ではなく学習問題として仕事を形作ろう
  2. あなた自身の誤りを認めよう
  3. 好奇心をモデル化し、たくさんの質問をしよう

訳者注:ここから---
別記事では、以下のような文章でしたので、理解を深めるために紹介。

  1. 自分たちがこれまで経験したことのない「不確実なこと」や「人々が頼り合って行うこと」が山ほどあるということを明確にし、職場の全員の考えや声が必要であるという前提を形作る
  2. 部下から「ミスをしました」という言葉を素直に聞ける雰囲気を作る
  3. チームのメンバーにたくさん質問する

Edmondson博士のTEDを日本語文字起こしした記事:職場を崩壊させないために必要な「心理的安全性」を作り出す方法 -WEB記事:Giagazine
---訳者注:ここまで

In promoting the results of Google’s research internally, the research team has been running workshops with teams. In the workshops, anonymized scenarios have been used to illustrate behaviors that can support and harm psychological safety. The scenarios are role-played and then the group debriefs. Here’s an example scenario:

Googleの調査結果を社内展開するために、研究チームは現場チームとのワークショップを運営していました。
ワークショップでは、匿名化されたシナリオを使用して、心理的安全性を向上ないしは損なう可能性のある行動を説明しました。
シナリオはロールプレイングされ、その後グループでのデブリーフィングが行われます。
以下に、シナリオの例を示します。

Psychological Safety Scenario | Ideas & Innovation

Uli is a long time manager known for his technical expertise. For the past two years he’s worked as manager of team XYZ, which is responsible for running a large scale project. He upholds very high standards, but in the past few months Uli has become increasingly intolerant of mistakes, ideas he considers to be “underpar,” and challenges to his way of thinking.

Recently, Uli publically “trounced” an idea offered by an experienced team member and spoke very negatively about that person to the wider team behind their back. Everyone else thought the idea was strong, well-researched, and worth exploring. Ideas have since dried up.

Uli’s ideas drove the recent project proposal, but it was ultimately rejected by the executives because it lacked creativity and innovation.

Debriefing questions:

  • What behaviors do you see that reflect psychological safety?
  • What behaviors may signal that psychological safety is lacking in the scenario?
  • Why is psychological safety so important? What difference does it make in a team? What have you seen on your teams?

心理的安全性のシナリオ | アイデアとイノベーション

ウリは、彼の技術的専門知識で知られている長年のマネージャーです。
過去2年間、彼は大規模プロジェクトを運営するXYZチームのマネージャーとして働いていました。
彼は過去、非常に高い基準を持っていましたが、ここ数ヶ月で、ウリは間違いや、「基準以下」に見えるアイデアや、自分の考え方への挑戦にますます寛容になりました。

最近、ウリは経験豊富なチームメンバーが提供しているアイデアを公然と「厳しく批判」し、更には、後ろに居るもっと大きなチームにその人を非常にネガティブに語りました。
誰もが、このアイデアは素晴らしく、更に研究/探求する価値があると考えていました。
それ以来アイデアはすっかり出てこなくなった。

ウリのアイデアは最近のプロジェクト提案を推進しましたが、それは創造性と革新性が欠けていたため、経営幹部によって最終的に却下されました。

デブリーフィングでの質問:

  • 心理的安全性を反映する行動は何でしょうか?
  • このシナリオの中で、心理的安全性を欠如させる行動は、何がありますか?
  • 心理的安全はなぜ重要なのでしょうか?チームの中で、違いを作るのは何でしょうか?あなたのチームはどうですか?

訳者注:ここから---
ウリ:URYYYYYYYYYYYYYYYYY!
---訳者注:ここまで

If you’re a manager, consider these recommendations when coaching team members and teammates.

もしあなたがマネージャーなら、チームメンバーを指導する時には、ここから示唆されることを十分考慮しておきましょう。


心理的安全性のために管理者ができること

Manager Actions for Psychological Safety

This guide can help managers think about how they model and reinforce psychological safety on their teams. Based on research, this guide offers actionable tips for managers and team members to help create team environments where everyone can contribute.

このガイドは、"心理的安全性"をモデル化し、チームの"心理学的安全性"を向上させるための方法を考える助けになります。
リサーチに基づいて、このガイドはアクション可能なtipsを提供する。このtipsは、マネージャーとチームメンバーにとって、"誰もが貢献できるチーム環境"を作る助けになります。


ガイド:あなたのチームで心理的安全性を育む方法

PDF Download: How to foster Psychological Safety on your teams

Demonstrate engagement
● Be present and focus on the conversation (e.g., close your laptop during meetings)
● Ask questions with the intention of learning from your teammates
● Offer input, be interactive, and show you’re listening
● Respond verbally to show engagement (“That makes sense. Tell us more.”)
● Be aware of your body language; make sure to lean towards or face the person speaking
● Make eye contact to show connection and active listening

議論の噛み合いを見えるようにする

  • 目の前の議論に集中しなさい(例えば:会議の間はノートPCを閉じる)
  • 「チームメイトから学ぶ」という意識で質問しなさい
  • インプットを提供すること/インタラクティブであること/聞く姿勢を見せること
  • 議論の噛み合いが伝わるように言葉で反応しなさい(「それは理にかなっている。もっと教えてくれ。」などと発言しましょう)
  • ボディランゲージに気を使いなさい;身体を正面に向けたり、話している人の顔を見なさい

Show understanding
● Recap what’s been said to confirm mutual understanding/alignment (e.g., “What I heard you say is…”); then acknowledge areas of agreement, disagreement, and be open to questions within the group
● Validate comments verbally (“I understand.” “I see what you’re saying.”)
● Avoid placing blame (“Why did you do this?”) and focus on solutions (“How can we work toward making sure this goes more smoothly next time?”, “What can we do together to make a game plan for next time?”)
● Think about your facial expressions- - are they unintentionally negative (a scowl or grimace)?
● Nod your head to demonstrate understanding during conversations/meetings

理解レベルを伝える

  • 相互理解を確認するために、言われたことを復唱しよう(例えば、「〜と受けとった」など)。そうすることで、合意もしくは非合意な領域を認識しなさい、また、そのグループ内での質問に対してオープンでありなさい。
  • 聞いた内容を精査して口頭で示しなさい(「理解した。」「言ってることは分かる」など、理解レベルを明示しましょう)
  • 批難を避けなさい(「どうしてそれをしたの?」)などの責任追及は禁止)/解決に集中しなさい(「次、もっとスムーズにやるにはどうしたらいいか?」「次に計画を立てるときには、何が一緒にできる?」など前向きな会話を心掛けましょう)
  • 表情に注意しなさい(ネガティブな表情が気にならないわけ無いだろ?)
  • 理解度を示すために会話中に頷きなさい

Be inclusive in interpersonal settings
● Share information about your personal work style and preferences, encourage teammates to do the same
● Be available and approachable to teammates (e.g., make time for ad hoc 1:1 conversations, feedback sessions, career coaching)
● Clearly communicate the purpose of ad hoc meetings scheduled outside normal 1:1s/team meetings
● Express gratitude for contributions from the team
● Step in if team members talk negatively about another team member
● Have open body posture (e.g., face all team members, don’t turn your back to part of the group)
● Build rapport (e.g., talk with your teammates about their lives outside of work)

人間関係を考慮する

  • あなたの私的な情報(仕事のスタイルや、好み)を共有しましょう。同じことをするようにチームメンバーを励まそう。
  • チームメンバーにいつでも関われる関係性であろう。(例:アドホックミーティングで1on1になる時間を作る。内容は雑談/フィードバックしたり/キャリア形成の話など。)
  • アドホックミーティングの目的を明確に伝えよう。(アドホックミーティングは、通常の1on1/チームミーティングとは別にスケジュールされているコト)
  • チームの貢献に感謝していることを示そう
  • チーム内での悪口が聞こえたら、その会話に介入して止めよう
  • オープンな姿勢を示そう(例:全てのメンバーと向き合おう、一部のメンバーとだけに向き合うのはやめよう)
  • 関係を築こう(例:業務外の私生活についてチームメイトと会話してみよう。)

訳者注:ここから---
アドホックミーティング:グループウェア上で臨時で行われる会議を指す。
「アドホックミーティング」自体の直訳は上述の通りですが、全体の文脈的には「グループウェア」や「臨時」であることには拘ってないと思う。
どちらかというと気軽にコミュニケーションを取ることが主眼な気がするので、それを捉えて「グループウェア」でもええんやで、くらいの感覚で受け取っている。
---訳者注:ここまで

Be inclusive in decision-making
● Solicit input, opinions, and feedback from your teammates
● Don’t interrupt or allow interruptions (e.g., step in when someone is interrupted and ensure his/her idea is heard)
● Explain the reasoning behind your decisions (live or via email, walk team through how you arrived at a decision)
● Acknowledge input from others (e.g., highlight when team members were contributors to a success or decision)

意思決定に取り込む

  • チームメンバーにお願いして、インプット/意見/フィードバックを貰おう。
  • 中断しないこと、中断を許容しないこと(例:割り込んで無理やり話を聞かせるような状況を見かけたら止めよう)
  • あなたの决定の裏にある理由を説明しよう(口頭でもメールでもいいので、決定にたどり着く方法/道のりをチームに伝えましょう)
  • 他者からのインプットを認識しよう(例:成功や決定にメンバーが貢献した時のことを取り上げる など)

訳者注:ここから---
Acknowledge input from others:他者からのインプットを認識しよう
このガイド、言葉が端的すぎて自分には難しい・・・
「自分以外の他者からも、メンバーに対して(評価などの情報が)インプットされることがあるから、積極的にメンバーが貢献した時のこととかを広報して回ると良いよ」ってことかしら?
---訳者注:ここまで

Show confidence and conviction without appearing inflexible
● Manage team discussions (e.g., don't allow side conversations in team meetings, make sure conflict isn’t personal)
● Use a voice that is clear and audible in a team setting
● Support and represent the team (e.g., share team’s work with senior leadership, give credit to teammates)
● Invite the team to challenge your perspective and push back
● Model vulnerability; share your personal perspective on work and failures with your teammates
● Encourage teammates to take risks, and demonstrate risk-taking in your own work

曲がることのない信念と信頼を見せる

  • チームのディスカッションを管理しよう(例:主要な議論の脇でこそこそと議論する事は許容しない、議論の衝突が私的な部分に依らない事を確認する など)
  • チームではっきりと聞き取れる声を使おう
  • チームを代表すると共に支援をしよう(例:年長型リーダーシップでチームワークをシェアする、チームメイトを信用する など)
  • あなたの考え方に挑戦して、押し返すことをチームに推奨しよう
  • 弱みを見せよう; あなたの私的な仕事に対する考え方や失敗を、チームメイトと共有しよう
  • チームメイトがリスクを取ることを推奨しよう、そしてあなた自身の仕事の中でリスクテイキングを実践して見せよう。

チームのアクションを支援しよう

Help teams take action

The five key dynamics of effective teams that the Google researchers identified are rooted in the wider world of team performance research. Whether you’re coding at Google, riffing in a writers room, preparing for a trip to Mars, or skating in a hockey rink - teams are essential to the work experience and output. At Google, now that the Project Aristotle team has identified what makes for an effective team at Google, they’re conducting research to figure out how take the next steps to create, foster, and empower effective teams.

生産性の高いチームで働いている5つのダイナミクスは、チームパフォーマンス研究の広い領域に根ざしています。
Googleでコーディングしてようが、冬に部屋で音楽を奏でてようが、火星に行く準備をしてようが、ホッケーリンクでスケートしてようが、関係ありません。
チームは仕事の経験と成果にとって重要です。
Googleのプロジェクトアリストテレスは、生産性の高いチームに効果のある要素を定義しました。
彼らは、次のステップ(生産性の高いチームを作り上げたり、よりパワーアップさせるステップ)を取得する方法を見つけ出そうと研究しています。

Whatever it is that makes for effective teams in your organization, and it may be different from what the Google researchers found, consider these steps to share your efforts:

あなたの組織において生産性の高いチームを形作るものが何なのか分からないが、Googleの研究者が見つけたものとはきっと違うでしょう。
あなたの努力をシェアするために、これらのステップを考慮して欲しいです。

  1. Establish a common vocabulary - Define the team behaviors and norms you want to foster in your organization.
  2. Create a forum to discuss team dynamics - Allow for teams to talk about subtle issues in safe, constructive ways. An HR Business Partner or trained facilitator may help.
  3. Commit leaders to reinforcing and improving - Get leadership onboard to model and seek continuous improvement can help put into practice your vocabulary.
  1. 一般的な仮説を設定しよう: 組織の中であなたが育てたいと思える「チームの行動と規範」を定義しよう
  2. チームダイナミクスを議論するフォーラムを作ろう: 機微な問題について安全で建設的な方法で話すチームについて考えよう
  3. リーダーを強化/改善しよう: あなたの仮説を検証するのに役に立つ継続的な改善を見つけモデル化するために、リーダーシップの基盤を手に入れよう。

訳者注:ここから---
vocabularyの訳がスッキリしなくて「仮説」という超訳をしてます。
なんか良い表現あれば教えて下さい・・
---訳者注:ここまで

Here are some tips for managers and leaders to support the behaviors the Google researchers found important for effective teams. These are based on external research and Google’s own experience:

ここには、(Googleの研究者が生産性の高いチームにとって重要であることをつきとめた)行動をサポートするための、マネージャーやリーダー向けのtipsがあります。
これらは、外部の研究とGoogle自身の経験に基づいています。

Psychological safety:
- Solicit input and opinions from the group.
- Share information about personal and work style preferences, and encourage others to do the same.
- Watch Amy Edmondson's TED Talk on psychological safety.

心理的安全性:

  • チームに意見を求めよう。
  • 個人的なことや仕事で重視しているスタイルなどの情報を共有して、同じことをしている他のメンバーを勇気づけよう。
  • 「心理的安全性に関するAmyEdmondson博士のTEDでのトーク」を見て欲しい。

Dependability:
- Clarify roles and responsibilities of team members.
- Develop concrete project plans to provide transparency into every individual’s work.
- Talk about some of the conscientiousness research.

信頼性

  • チームメンバーの役割と責任を明確にしよう。
  • 全ての個人の仕事に透明性を提供するために、具体的なプロジェクト計画を作成しよう。
  • 律儀さ(conscientiousness)に関する研究について話しましょう。

Structure & Clarity:
- Regularly communicate team goals and ensure team members understand the plan for achieving them.
- Ensure your team meetings have a clear agenda and designated leader.
- Consider adopting Objectives & Key Results (OKRs) to organize the team’s work.

体制と透明性

  • 定期的にチームの目標について共有し、目標を達成するための計画をチームメンバーが確実に理解できるようにしよう。
  • チームミーティングにおいて、明確な議題と議事進行役がいることを確認しよう。
  • チームの仕事を組成するために、「Objectives & Key Results (OKRs)」を採用しよう

Meaning:
- Give team members positive feedback on something outstanding they are doing and offer to help them with something they struggle with.
- Publicly express your gratitude for someone who helped you out.
- Read the KPMG case study on purpose.

意味/意義

  • メンバーが行っている素晴らしい何かしらについて、ポジティブなフィードバックをし、「何か困っていることがあれば助ける」と伝えよう。
  • あなたを助けてくれたヒトへの感謝をオープンに伝えよう。
  • 目的に合わせて「KPMG ケーススタディ」を読もう。

Impact:
- Co-create a clear vision that reinforces how each team member’s work directly contributes to the team’s and broader organization's goals.
- Reflect on the work you're doing and how it impacts users or clients and the organization.
- Adopt a user-centered evaluation method and focus on the user.

影響

  • 一緒に明確なビジョンをつくろう;そうすることで、各チームメンバーの仕事がどのようにチームや所属組織の目標に直接貢献するのかについての理解を深めることができる。
  • あなたがしている仕事と、その仕事がユーザーや顧客や組織にどのように影響をあたえるかについて、よく考えよう。
  • ユーザ中心の評価方法を採用して、ユーザに焦点を当てよう。

最後に

本研究で特に注意してほしいのが、以下です。

Whatever it is that makes for effective teams in your organization, and it may be different from what the Google researchers found, consider these steps to share your efforts:
あなたの組織において生産性の高いチームを形作るものが何なのか分からないが、Googleの研究者が見つけたものとはきっと違うでしょう。
あなたの努力をシェアするために、これらのステップを考慮して欲しいです。

この研究結果が示唆する部分は非常に大きいですが、そのまま自組織に適用させるのではなく、自分の頭で一度仮説を練り直す必要があります。
幸いにもこの研究結果にはその方向性が示されています。

また、「マネージャーができること」として書かれている部分もありますが、基本的にはメンバー含めチーム関係者が協力することが大切です。
マネージャーのやることだと、聞き流さずに、ぜひ自分ができることを模索してくれると嬉しいです。


おまけ:翻訳について
翻訳するときに辛かったところ:やたら長い一文/動詞っぽい名詞/日本語では1単語にならない言葉/文脈の読み取りづらい箇条書き
翻訳するときに楽しかったところ:単語毎に訳すと意味わかんないけど、綺麗に意味のある一文に整えられた時の達成感

翻訳楽しい✌ ('ω' ✌ )三 ✌ ('ω') ✌ 三( ✌ 'ω') ✌