創業初期（1〜2期目）

この時期はひたすら生き残るのに必死でした。
会社経営はやっぱりやってみないとわからないことも多くて、いろんな先輩経営者に回ってひたすらお話を聞かせていただきましたし、とにかくお金がない^^;
そして人もいないから何かあったら、自分でもバグ潰しにいつまでも対応する必要があるし、その中で別メンバーのプロジェクトを気にしたり、採用もやろうとしたり、もう全てのことが人もいないし分業できるわけでもなく同時にいろいろとこなしていた気がします。

結局今振り返っていえることとすると、起業前にどれだけ社内や社外含めて、いろいろな人とのつながりや信頼関係がきずけているか、またそれに対してどれだけ感謝の気持ちで向き合えるかが大事だったんじゃないかなあと思います。

創業終期（3〜4期目）

この時期になると社員も10名を超えてきていて、さすがにプログラムを組む機会は減ってきていて、ただそれでもクライアントからの依頼を整理するための要件定義や設計は残り続けていたと思います。

組織作りやチーム作りといったことを考えた時に、とにかく信じて任せようというトライはしました。
ただこれがびっくりするくらいそんなに簡単にいくわけでもなく、現場の作業もありつつ、会社のことも考えつつで、現場と経営のバランスをどうとるのかが難しかったです。

ただ現状を改善もしつつ採用も頑張っていい人を採用していくと、少しづつ変化もうまれてきているなという手応えも感じ始めた気がします。ただ小さい会社で採用がそんなに順風満帆なわけもないのですが、なんか仲間が増えていくことの楽しさを感じていた時期でもあります。

この時期くらいから経営者のカラーが少しづつ会社に対して出始めるような気がします。

変革期成長期？（5期目〜）

さすがに5期目にもなると新人経営者ともいえなくなってきますw
社員もこの時期に20人を超えました。

少しづつチーム作りがうまくいっていたのもあって、この頃からはプロジェクトに参加する回数も減り始めてきました。普段はみんなに任せて、何かあれば参加するよというスタイルに変わっていきます。このスタイルの難しいところは普段のやりとりは参加していないのであまり見えていないのに、何かトラブルなどが発生したときに最小限の時間、情報しかない中で最短距離で正解を出すのが楽しいけど大変だったりします。

結局何か問題があったときに現場で対応していくけれど、最後のストッパーとしてどこまで価値が出せるのかがエンジニア出身の経営者には求められるのではないでしょうか。ここでプログラムまで見るときもあったりはするんですが、できればプログラムを見なくても発生しそうなバグのポイントをアドバイスできるとかっこいいwそんなことを考えつつさりげないサポートをどうできるかですね。

自分でコードを書きたいタイプの経営者の場合は20−30人くらいが適正な人数な気がします。どうもそこを超えていくとマネジメントや経営に関しての課題が増えてくるので、この辺りは自分がやりたいことに合わせて社員数も調整がいいんでしょうね。

なんかよく言われる30人の壁みたいなものが、ジワジワと襲ってくる感じですw
どんなに良いメンバーで構成されていても、なぜだかわかりませんが毎回新しい課題が降ってくるんですよね。正直プログラムも自分で書いていたりしつつだとしたらとても大変です。

まとめ

社長営業という言葉があるように社長が営業のほうが会社として自然な流れなんだろうなーとも思ったりはします。でもエンジニア出身の社長も別の良さはあるんじゃないでしょうか。この辺りはバランスがとても大事な気もしますので、もし自分に不足しているものがあれ助けてくれる仲間がいれば解決する場合もあります。どちらかというとエンジニアは外部との接点が少なく今まできている場合もあるので、経験として不足している外部との接点を増やすといいのかもしれません。
ただこれはエンジニア思想で考えると非効率な部分も多いので、その両立した考え方をどう作るかができると深みが強まるんじゃないかなあと思っています。

自分も今までの経験をいかしつつ、これからどう成長していくかを今後も悩み続けたいと思います。
ありがとうございました。