はじめに
LITALICOの亀田 ( @kamesennin ) です。執行役員VPoEとしてプロダクト開発や組織づくりに携わっています。
ワールドカップの日本には大変刺激を受けました。堂安選手のブルーロックを彷彿させるストライカー気質や、三苫選手が出てくると何かしてくれるのではという強烈な信頼感など、一人ひとりの特性を理解しながら、森保監督の采配の大胆さと結果としてパフォーマンスが大きく変わるチームを見ていて、組織づくりに思いを馳せながら見ていました。
その中でも、長友選手の「雰囲気作り」の影響力の大きさを今の自分の仕事環境に置き換えながら感じていました。
働きやすさや生産性の観点で、感覚的ではありますが「いい雰囲気って大事だよね」と考える機会が多いです。
それについて感覚で思考停止せずに、ある程度言語化してみようと思い、本記事を書くことにしました。
前提・課題感
LITALICOには2012年に入社し、全社200~300名くらい→3500名の拡大を見てきました。（自身が直接管掌している範囲でいうとエンジニア/デザイン組織の0→200名くらいの変遷です。）
組織が大きくなる中で多様な専門性や経験をされてきた方々がご入社くださっています。更に社会に良いサービスを提供するための多様性はとても大切で、組織のキャパシティを広げながら、皆が安心して働ける会社にも進化しなければと日々精進しています。
その中で、エコーチェンバー現象（「同じ意見の者同士でコミュニケーションを繰り返し、特定の信念が強化される現象」で、「規模が大きいほど自分の社会的ネットワークを微調整出来るチャンスもあり、妥協せずに、自分と似た人間と繋がれる」）を意識することが多いです。
※定義間違っていたらごめんなさい。
LITALICOに入社して上記の現象のように、一定人数を超えると同質性のあるコミュニティとしての居心地の良さも強化される事もあるが、組織で成果を出す際には、多様な人との連携が重要で、そこで認知や信念の偏りや強化によって、一報壁が現れることも自然な現象として体感をしています。
価値観の多様性の基づく、お互いの正義があります、人数も増えてきます。その中で、エンジニア/デザイン組織やPdMやマーケ組織はリモートワークが中心で、相手のことが会議以外で見えづらくなり、本心はなにか/なにを考えているのか/どうありたいのかを知らないことで、気軽な相談や、踏み込んだ議論や一緒に落とし所を考える等のハードルは上がっていそうです。
その中でもみんなで上手くありたいよねと思っている会社ではあるはずですが、人間である以上発生する認知の限界や偏りが、それを阻害しているのは向き合うべき所と感じます。
そもそもどうしたいか
ビジョン達成に向けて、お客様に良いサービスを届け続けて、皆が自分らしく満足度高く働ける会社でありたい。
そのために、多様なメンバーが集まり、毎日気持ちよく楽しく働けて、自分らしく成長し、率直な議論や相談を通して、前向きにコラボレーションが生まれ、変化に柔軟に対応しながら、長く社会に貢献し続けられる組織にしたい。
どう考えるか
上記のしたいことを成し遂げるために「大きく明確なビジョンと浸透、採用と育成へのこだわり、シンプルなルールと構造、自律的で継続性ある習慣、相互信頼関係を高める努力、高い心理的安全性」の6つが大切である、が今の自分の考えです。
ただ、根拠が研究、さほど言語化されていない持論だけで語るのは良くないので、Googleの発表も見てみると
- チームとは以下で定義をします
- メンバーは相互に強く依存しながら、特定のプロジェクトを遂行するために、作業内容を計画し、問題を解決し、意思決定を下し、進捗状況を確認します。チームのメンバーは、作業を行うために互いを必要とします。
- 効果的なチームとは以下4つで測ります
- 1.マネージャーによるチームの評価（売上高やサービスの立ち上げなどの「結果」）
- 2.チームリーダーによるチームの評価（当事者意識やビジョン、目標など、大局的な問題と個人的な問題の両方）
- 3.チームメンバーによるチームの評価（チーム内の文化と風土）
- 4.四半期ごとの売上ノルマに対する成績
- 効果的なチームに必要な要素は以下５つです
- 1.心理的安全性：チームメンバーがリスクと取ることを安全だと感じ、お互いに対して弱い部分もさらけ出すことができる
- 2.相互信頼：チームメンバーが他のメンバーが仕事を高いクオリティで時間内に仕上げてくれてると感じている
- 3.構造と明確さ：チームの役割、計画、目標が明確になっている
- 4.仕事の意味：チームメンバーは仕事が自分にとって意味があると感じている
- 5.チームメンバーは自分の仕事について、意義があり、良い変化を生むのだと思っている
とのことでした。（ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る - re:Work - Google）
ここまではご存知の方も多いと思いますが、その実践方法に関して本記事では考えます。
ちなみにGoogleも公開しています。
- 心理的安全性:心理的安全性を高めるためにマネージャーにできること
- 相互信頼:This Personality Trait Predicts Success
- 構造と明確さ：OKRを設定する
- 仕事の意味:KPMG: Motivating Employees Through a Deeper Sense of Purpose
ただし、具体の実行例や成果の定義は、ビジネスモデル、サービス種別、組織カルチャー、組織規模などで、変わると思います。まさに、Googleも言っていました。
上記の変数が、Google のチームの効果性に大きな影響を与えていなかったことは事実ですが、どの組織でも同じであるとは限りません。たとえば Google の分析では、チームの規模は大きな意味をなしていませんでしたが、規模の重要性を示す研究は数多く存在します。人数の少ないチーム（メンバーが 10 人未満のチーム）の方が人数の多いチームよりも成功しやすいと、多くの研究者が指摘しています（Katzenbach & Smith, 1993、Moreland, Levine, & Wingert, 1996）。また、人数の少ないチームの方が「仕事と家庭のクオリティがよい」（Campion et al., 1993）、「仕事の成果が大きい」（Aube et al., 2011）、「軋轢が少なく、コミュニケーションが緊密で、団結力がある」（Moreland & Levine, 1992、Mathieu et al., 2008）、「組織的に行動する」（Pearce and Herbik, 2004）とする研究もあります。
よって、このような研究結果をベースにした上で、「各企業で何を具体的にやっているの？」は良いテーマかなと思いますし、いろんな企業さんと議論したい気持ちもあるので、具体的な施策としてどういう組織づくりを意識しているかをまとめていきます。
どう整理してきたか
私は読書が趣味であり（ex. プロダクト開発に関わる全員に薦めたい本を100冊前後（8カテゴリ×3難易度）でまとめた（2022年10月更新））、本を読んで、自分ルールにして、試しにやってみて、運用/標準化するという習慣があります。
その流れにそって、「効果的なチームに必要な要素」として定義されている5つになぞらえ、組織づくりのアクションとして意識しやすいよう具体行動観点でTIPS化したものを羅列します。
1点、LITALICOの現状として、速い速度での職種の多様化や人数増加で生じている多様性の拡大は直近意識することが多いので、まとめ方にその偏りは乗っています。
以下TIPSはできている部分もあれば、できていない部分もあります。2023年度くらいまで、幾つかのチームで行って学びつつ、LITALICOのプロダクト開発チームのあるべきとして言語化していきたいです。またこういうのは多いと大変なので、出来るだけ少ない要素（6つくらい）でLITALICO風は「これだ！」と磨き上げていきたいです。
※ちなみにタイトルの「いい雰囲気」は、冒頭にもあるように最近「いい雰囲気」ってキーワードにハマっていて、良いチーム/強いチームが実現された状態を日本語らしくキャッチーに一言で表したくて「いい雰囲気だよね」って、使っています。
TIPS（いい雰囲気づくりのために意識している・しようとしていること）
1. 相互理解の機会をつくる
- 該当する要素
- 心理的安全性
- 相互信頼
- LITALICOでなぜ大切か
- 組織である以上コミュニケーションは必須である。相手がどういう人なのかを知らない状態は多くの問題の原因の1つになっていると実感している
- 理解すること = 人に興味や関心を持つこと。興味や関心が言葉をかけあったり、応援し合ったりも出来ることに繋がる。
- 具体的に何をするか
- 1-1. 入社前/異動後に、チームメンバーとの面談を多く挟む、入社後にも過剰なほど関わるメンバーとの1on1など、個人で仲良くなれる機会を設定する（1ヶ月で20-30名と設定することも。また別職種の方とも積極的に組みます。）
- 1-2. 共通のフォーマットで個人のことを知れることを皆で作成する（偏愛マップや9マス自己紹介など。）
- 1-3. 仕事以外の雑談ができる時間や機会を増やす（オフィスでふらっと話しかける、会議の初めに雑談を投げ込む、チェックインをおこなう、可能な場合のみオフラインで集まってみる）
- 1-4. ダイバーシティの考え方を初めとして、マイクロアグレッションや差別構造や特権について皆で考え、学ぶ機会を作る
- 補足
- 多様性の理解として、「多様性の科学」と多様性との対話 ダイバーシティ推進が見えなくするもの」の2冊は何度も読んでいる本です。
- 我らがエンジニアHR組織の みたむらさやか さんが作られている相互理解の仕組み（「初の全体会で行った80人でのオンライン自己紹介ワークショップを企画する中で考えていたこと」）も良いです。
2. 役割とコミュニケーションパスを明文化する
- 該当する要素
- 心理的安全性
- 相互信頼
- 構造と明確さ
- LITALICOでなぜ大切か
- 多様な価値観によって、個人の判断軸やコミュニケーションのあり方がある、互いのことを深く知らない状態で完全フリーに仕事をするとぶつかり易い。
- ぶつかりは良いが、人間であり、それが続いて常にご機嫌でぶつけられるほど、人間はスーパーマンではない。結果として議論疲れや、改善への足取りが重くなるというスパイラルに入りそう
- これは認知負荷の話であり、判断がぶれたり個人のストレスとなったり相手の考えや行動が読めなくなったり、不信感や仕事のしづらさに繋がる
- それらの問題をサポートするのは組織にある「ルール」であって、大切だなと思う
- 具体的に何をするか
- 2-1. 役割の前に、そもそもそのチーム全体の目標や何をするチームなのかを明文化して示し、何度も伝えて、皆で確認すること
- 2-2. プロダクトや組織のビジョン・目標・役割・コミュニケーションの合意と明文化（ex. backlogやspreadsheetなど場所はどこでも、デザインドック的なものでも、皆が立ち返られる場所であること。あとは会議体やSlackチャンネルの設計も）
- 2-3. その上で、個人の責任範囲を明確化し、皆が見える場所で明示化すること（複数チームをまたぐ優先順位調整を出来るだけなくすことも意識する）
- 2-4. また、役割を超える必要があるときや、意識して欲しいポイントまで伝えておくこと（ex. プロダクトの方向性を議論する時、トラブルが発生した時）
- 補足
3. 積極的にマネージャーに頼れるようにする
- 該当する要素
- 心理的安全性
- 相互信頼
- 構造と明確さ
- LITALICOでなぜ大切か
- 最低限のルールが出来たとしても、ルールの再調整やアップデートが必要なタイミングはあるし、ルールを即座にすぐ理解することは難しい、思っているより時間はかかる
- また、ルールを超えた論点が発生することも十分にある。そのとき当事者同士の議論は、組織全体が見えていない限りかなりの難易度である（マネージャーや上長は組織全体が見えている点が強み）
- Googleもマネージャーを一度撤廃したあとにその役割の重要性を発信している点は自分にとってマネージャーってやっぱり大事だよなぁという考えに至る重要な要素となっています。
- 具体的に何をするか
- 3-1. 役割やルールを超えた論点が発生したら、当事者同士での議論に挑戦するはとても良い文化だが、関係性や生産性が泥沼化しそうな場合は、困っているから助けて欲しいと素直に頼って、仲介役となるマネージャー・上長に判断を委ねる、仲介してもらう
- 3-2. 仲介してもらおうねって上長-部下の心理的安全性の確保は重要、事前にしていこうねって言っておくこと（そうすることで相談のハードルは多少下げられる）
- 3-3. 上長と部下との1on1を推奨すること。私がマネージャー陣と会話する時にも「組織との関係性」は意識して聞いている、関係性への目を全体として向くようにしている（やっぱり関係性の問題把握は早ければ早いほど良い）
- 補足
- 上長部下の関係性やマネージャーのできることについては「1兆ドルコーチ」を参考にしています
4. オンボーディングを磨き上げる
- 該当する要素
- 心理的安全性
- 相互信頼
- 構造と明確さ
- 仕事の意味
- インパクト
- LITALICOでなぜ大切か
- オンボーディングとは「期待値の設定である、成果を出す前に必要な情報を伝えることである、人との繋がりをつくることである。」と考えていて、ほとんどの場合が、どんな役割や経験が豊富な人であっても、成果を出すために楽しく働くために必須事項と実感している
- 人の成果は環境や組織との相互作用の中で生まれる、そして業界や規模が近しい企業であっても企業ごとに組織文化のルールも情報もサポートも全く異なるからである。
- 具体的に何をするか
- 4-1. 入社直後ではまず、会社全体のビジョン、事業概要、組織構造、役割などを出来るだけ網羅的に一定深く説明を行う
- 4-2. オンボーディング期間の期待値を設定すること、（ex. 初めの3-6ヶ月はオンボーディング期間で良い、その後にオファー時点の成果が出れば良い）、それを一緒に働く人達にも伝える
- 4-3. 役割の期待値を伝えること（ex. この組織では、この役割で、こういった成果をまずは期待したい、そのために、1,2,3,ヶ月でこういった状態になって欲しい）、それを一緒に働く人達にも伝える
- 4-4. （1-3に記載した所とも被るが）必要なドキュメント類を網羅的に提供する、関わる人との1on1を早め/網羅的に設定する、存在するコミュニティ（slackでの部活動など）への案内を積極的に行う
- 参考
- より詳細は「組織になじませる力ーーオンボーディングが新卒・中途の離職を防ぐ」に託します。
5. 良いファシリテーターをおく
- 該当する要素
- 心理的安全性
- 相互信頼
- LITALICOでなぜ大切か
- 会議において会話を切り出したり、様子を伺うのか緊張感もありストレスもかかる部分であり、そのストレスや緊張感を代わりに担うのがファシリテーターの役割の1つであり、組織を円滑にするために重要だなと感じています
- 相互理解もして、コミュニケーションパスもあって、上長にも頼れて、オンボーディングも受けて、認知バイアスを理解して、などなどがあっても、特に3名以上での会話をすると互いの正義や大切にしてることが複雑に絡み合って、上手く進まない場合は発生します。（自然なこと）
- その場限りのことではあるが、再び議論するコストは必要であること、なんども上手く議論が着地しない現象が続くと相互信頼関係は徐々に下がっていく可能性があること、会議は少なくないこと、で積み重ねが大きなインパクトに繋がるので大事な要素と思っています。
- ただし、ファシリテーションは学びたてで、偉そうに語ることは出来ないですが、重要だと思って強く意識しているのは間違いないので、今意識していることだけ書きます。そしてどうやってファシリテーション力を組織で育てればよいかは分からないので知りたいです。
- 何をするか
- 5-1. 会議の初めにはアイスブレイク/チェックインを行うこと（すぐに議論をしない、直近したことや起きたことなど、その人たちとの関係性で無理なく話せる話題を出す）
- 5-2. 会議の目的、概要、目標、アジェンダを初めに伝えることで見通しを立てること
- 5-3. 意思決定や判断をするときには、改めて参加者全員に意見をできるだけ伺ってから行うこと
- 5-4. 言葉は優しく、穏やかに振る舞い、雰囲気が和やかに進むような言葉選びやテンションをブレないよう律すること
- 参考
- あとは今学んでいる本でいえば「組織開発」を推進し、成果を上げる マネジャーによる職場づくり 理論と実践」が良いです。本項目はもう少し学べたらアップデートする予定です。
- ファシリテーションとは違いますが、大人数の会議のときに分担してワークのときにはコミュニケーションのルールをしっかり伝えることはエンジニアHR組織の皆さんが定義下さっていて、いいルールだなと思っていつも取り組んでいます（ex. 最後まで聞くこと、ちがいを感じること、素直な気持ちを話すこと、言いたくないことは言わなくて良い）
6. バイアスに気をつける
- 該当する要素
- 心理的安全性
- 相互信頼
- LITALICOでなぜ大切か
- 具体のTIPSというより、認知バイアスがうむ相互誤解に遭遇する機会は少なくない実感値です。悪気なく、無意識のうちに発生するものも多いので、より意識することが大切だと思います。
- 複雑性のたかい人間を正しく理解するために、人数が増えるほど、認知バイアスは重要だなと思います
- 個人で完全に律して気づくことも難しいので、相互でバイアスについて指摘やフィードバックしあう機会も大切だなと思っています。
- 具体的に何をするか（以下に対しての意識を持つ）
- 6-1. ハロー効果
- とは
- どこかに優れている/劣っている点を見つけると、その他においても優れている/劣っていると考えがち
- 具体事例
- 良い評判、悪い評判など聞くようになるが、それは発信者の関わりの中で見えている一面でしかなく、登場する人の人柄もスキルもほんの一部しか表れていない点を意識すること
- とは
- 6-2. 現状維持バイアス
- とは
- 何かを変化させることで現状がより良くなる可能性があるとしても、損失の可能性も考慮して、現状を保持しようとする傾向
- 具体事例
- 新しい人での不安感もありながら、その人が何か新しいことを進めるときに自然とネガティブな方向に気持ちが働く癖があることに気付き、フラットにみる努力を行うこと
- とは
- 6-3. システム正当化バイアス
- とは
- 特定の人に対して不便・不利だったとしても、未知の新たな方法に挑戦するよりも従来の方法を維持しようとする傾向のこと
- 具体事例
- 現状維持バイアスに同じ
- とは
- 6-4. 知識の呪縛
- とは
- さまざまな分野において、知識を持っている人は、知識を持たない人の立場から考えることが難しくなるという現象
- 具体事例
- 多様な専門家が関わる中で、より高い専門家の集まりになる、互いの気持ちに立つことがこのバイアスによって難しくなる意識を持って、寄り添った姿勢が大切であると意識すること
- とは
- 6-5. 防衛的帰属仮説
- とは
- 良くないことが起こった時に、加害者や被害者に自分の立場を重ねて、異なる立場の人の責任を過大に評価する
- 具体事例
- フラットさよりも自分と立場が近い人、理解しやすい人に引きずられることの認識をもって、フラットに評価や判断が出来ることを意識する
- とは
- 6-6. 確証バイアス
- とは
- 自分の考えや仮説に沿うような情報のみ集め、仮説に反するような情報は無視すること
- 具体事例
- ○○さんはこうなんだと言われたらそれを証明する情報だけを集めがち、仮説を裏返すような情報は集めない
- とは
- 6-1. ハロー効果
- 補足
- 上記は情報を正しく選択するための認知バイアス事典 を参考にしており、いろんなバイアスについて簡単にまとめられていてカジュアルに読める点からおすすめです。
まとめ
各TIPSと要素の関連性
まとめた結果、「相互信頼や心理的安全性を意識した施策への意識が強く、構造さと明確さはやや意識しだし、仕事の意味とインパクトは具体の組織として弱め」ということが分かりました。
（ビジョン浸透を中心に、仕事の意味とインパクトは全社でも共通施策はあり、他に比べるとまだ良いと判断している自身の認知による優先度付けがありそうです）
この分析をしつつ、組織の具体施策としてのあるべきをアップデートしていこうと思いました。
（改めて）本記事執筆にあたって、参考にした記事や本
みなさんありがとうございます。
本
- 多様性の科学
- 多様性との対話 ダイバーシティ推進が見えなくするもの
- チームトポロジー 価値あるソフトウェアをすばやく届ける適応型組織設計
- 組織デザイン
- 1兆ドルコーチ――シリコンバレーのレジェンド ビル・キャンベルの成功の教え
- 組織になじませる力ーーオンボーディングが新卒・中途の離職を防ぐに託す
- ビジョナリー・カンパニー２ 飛躍の法則
- 情報を正しく選択するための認知バイアス事典
- 「組織開発」を推進し、成果を上げる マネジャーによる職場づくり 理論と実践
記事
- 日本代表史上最高の“一体感”認める長友佑都「ベンチの雰囲気がドイツとは違っていた」
- 批判集まる若手を擁護する長友佑都「僕の雰囲気作りが甘かった」「一番批判されるべきは僕」
- 多様性を生かすチーム
- グーグルが解明！心理的安全性の重要性とプロジェクトアリストテレスを解説
- エコーチェンバー現象Echo chamber - グロービス経営大学院
- 第12回 心理的安全性とは ｜ 人材育成の基礎知識
- 心理的安全性の論文の内容とは？エドモンソンの研究結果を読み解く
最後に
ちなみに、LITALICOの新卒1年目の藤田さん ( @taka-fujita ) が「チームの雰囲気を良くするリアクションのすすめ」という記事を書いて下さっていて、本記事執筆に向けた感化された部分が大きいです。
リアクションの速度や数は本当に高くて、大切な存在であり、心強い仲間が沢山いるなと感じます。
かなりの規模になってきた中で、より良い状態に拡大させていきたいと考えると、まだまだ心組織づくりに関しては感性の部分が多く初心者であります。今後より学術的なアプローチや、自社組織の統計的な分析などを通した、アプローチにも挑戦していきたいなと思っています。
それでは、長い文章を読んでいただきありがとうございました。
明日のLITALICOのアドベントカレンダーは @inomoto さん、 @lxl010 さん、 @negi さんの記事です（たくさん）
引き続き、LITALICOをよろしくお願いいたします！