日頃からアンガーマネジメントができていないと言われているので、本腰入れて改善を試みてみる。
amazonで調べて、良さげな本を見つけたのでそれを読んで感想を書いてみることにする。

本は「アンガーマネジメント入門（安藤俊介著）」
http://amzn.asia/d/2Vb6B9T
で、日本アンガーマネジメント協会・代表理事の安藤俊介さんが書いている本で信頼度も高い。

本の目次は以下だ

第1章なぜ、人は「怒り」にふりまわされるのか?
あなたは、自分で「怒る」を選んでいる
怒りを「プラス」の方向に生かす視点をもつ
今、「不機嫌な職場」が増えている理由
第2章「アンガーマネジメント」の仕組みを知る
動物としての人間の怒り
怒りはどのようにして生まれるのか
コアビリーフがあなたの怒りを左右する
アンガーマネジメントの全体像
第3章まずは、「なりたい自分」をイメージする
「何が原因か」よりも「どうなりたいか」を優先する
「なりたい自分」の思い描き方
「なりたい自分」のプラス面を実体験する
第4章カチン! ムカッ! ときたときの感情の抑え方
「キレる衝動」は必ず抑えられる
「カチン! 」「ムカッ! 」ときたら、このテクニック
怒りの感情がどうしても抑えられないときは
第5章記憶することで「怒り」を「見える化」する
認識の修正は、怒りの客観視から始まる
見えると「怒り」は扱いやすくなる
ストレスログをつける
第6章自分の中に「怒りにくい仕組み」をつくる
怒りの背景にある自分と向き合う
3コラムテクニックでコアビリーフの歪みを正す
怒りの爆破スイッチ「トリガー思考」を知る
怒るワンパターンから脱する
第7章自分の気持ちの「上手な伝え方」を身につける
言い方しだいで、あなたの評価はガラリと変わる
言ってはいけない言葉・表現のツボ
会話の主語を「私は」にしてみる
相手の立場、気持ちを思いやる

怒りが生まれる過程の３段階

この本の第1章

第1章なぜ、人は「怒り」にふりまわされるのか?

あなたは、自分で「怒る」を選んでいる

で、

「考えや価値観の違いを受け入れられない」から「怒る」を選んでしまう

という一説がある。
今回はこそこにフォーカスし、実体験をもとに、「あの時どうすれば良い方に進んだか」を考えながら書いていこうと思う。

第2章

第2章「アンガーマネジメント」の仕組みを知る

怒りはどのようにして生まれるのか

で、怒りが生まれるまでを「飯嶋さん」というペルソナを立てて例を用意している。

営業で車に乗る飯嶋さんは、他の車線を走ってきた車がわりこもうとしているのをみて腹を立てています。
「ぜったい俺の前にはわりこみさせないぞ」
「ズルしやがって、ムカつくな！他の車もあいつを絶対わりこませるなよ」
と言いました。

この飯嶋さんの怒りが生まれる過程を３段階に分解して下記のように説明している。

第１段階「出来事に遭遇」
何らかの出来事があったり、誰かの言動を見たり、聞いたりする
- 飯嶋さんはわりこみをしようとする車をみます。
第２段階「出来事の意味づけ」
その出来事、誰かの言動などが、どういうことなのかを考え、意味づけをする
- 「わりこみをする」ということがどういうことなのかを考え、飯嶋さんは「この車はズルをして割り込もうとしている。ズルはだめだ。ズルした人が得するべきじゃない」と考えました。
怒りの発生
意味づけをした結果、自分が許せないものであれば怒りが生じる
- 「ズルは許されるべきじゃない、真面目に並んだ人間が損してはいけない」と意味づけした結果、怒りが生まれました。

一方、飯嶋さんの後ろのドライバーはいとも簡単にわりこみを許しました。
飯嶋さんと後ろのドライバーが見たものは「1台の車が割り込もうとしている」という事実で、一緒です。
ただ、後ろのドライバーが意味付けしたものは全く違いました。
怒りを抱く時にとても重要なのが、「怒りの生まれる３段階」の第２段階「出来事の意味づけ」なのです。

飯嶋さんは**「ズルしてわりこもうとしている」と意味づけ、決めつけ思い込み、
後ろのドライバーは「あ、急いでるのかな」**くらいの意味づけしかしなかった。
後ろのドライバーは、強い意味づけをせず、身内か危篤状態だったり、仕事の不測の事態でやむなく急いでいたかもしれないと相手のことを考える余裕があった。
単純なことだが、この意味づけの違いが怒りが発生するかしないかの分岐点になる。

実際に起こったこと

エンジニアとしてキャリアをスタートしてからこんなことがあった。

ある社員が仕事が中途半端な状態で帰ろうとした。
私が上司である。
仕事の指示はスプレッドシートでおこなっていた。

当時を思い返すと、３段階でこのように捉えていたと思う。

第１段階「出来事に遭遇」
何らかの出来事があったり、誰かの言動を見たり、聞いたりする
- 仕事が中途半端な状態で帰ろうとした部下を見た
第２段階「出来事の意味づけ」
その出来事、誰かの言動などが、どういうことなのかを考え、意味づけをする
- 仕事が中途半端な状態で帰ろうとすることがどういうことかを考え、終わってないのに帰るなんてだめだ。どうせ遊びにでも行くんだろう。残った人がその人の分を巻き取るべきじゃない
怒りの発生
意味づけをした結果、自分が許せないものであれば怒りが生じる
- 仕事が終わってない状態で帰るなんて無責任は許されるべきじゃない。残った人が損するなんで不公平だ

結果、強い口調で、終わってないのに帰ることを咎め、部下の無責任な仕事ぶりを非難するよう周りに同調を求めるような言動をとってしまった。

部下は自分の作業は終わっていると思っており、私の言い方に不服を感じたので腹を立て、終わってないことの指摘に関しては、「この説明ではわかりません！管理できていないあなたが悪い！」という嫌味を交えた言い方をしてきた。

この出来事が発端で、その後も度々部下と衝突し、退職するまでまともに会話することはなかった。

この時私は、早々に**「どうせ遊びにでも行くんだろう。」**などと想像で強く意味づけてしまい、

終わってないのをしらないのかもしれない
なにか大事な用事があるのかも
作業一覧を作成したのは自分だから、説明が足りていなく、気づけないものがあったのかもしれない

と相手のことを考えることをしなかった。

コアビリーフが怒りを左右する

私たちが普段信じているもの、判断の価値基準にしているものをアンガーマネジメントでは「コアビリーフ」と呼ぶ

もし私が「終わってないのに帰るなんて、遊びにでも行くためだろう」「終わってないのに帰るなんてだめだ。残った人がその人の分を巻き取るべきじゃない」という価値基準をもっていなければ、仕事が終わってないのに帰る部下を見ても、いきなり怒ることはない。

私たちは出来事が起きた時に自分の価値基準、「コアビリーフ」に照らし合わせて、それがどういうことなのかを考え、意味づけする。
照らし合わせた結果、間違っていると思ったり、納得がいかなかったりすると怒りを感じる。

コアビリーフは、生きていく中で、学習したり経験したりすることで自然と積み重なってできていくもの。
故に、私たちは、あらゆることがらに対して自分のコアビリーフを持っている。

私たち個人がどのようなコアビリーフをもとうが、それは個人の自由なので
コアビリーフは人それぞれで、他人の理屈や一般常識は通用しない。

ただ問題は、歪んだコアビリーフがあることによって、出来事や誰かの言動を、自分やまわりの人にとってマイナスに認識してしまうことだ。
その場合、自分のコアビリーフは修正していかないと、まわりの人と上手な人間関係をつくっていくことが難しいだろう。