はじめに
繊維から出発した旭化成は、マテリアル、住宅、ヘルスケアの三層ポートフォリオへ転換しました。本稿では資本配賦の規律と撤退基準を一次情報に基づき整理します。仮説は「セグメントごとに異なる投資回収曲線を束ね、全社ROICを安定化させるポートフォリオOS」を運用している点です。
1. 繊維の歴史と縮退
市場縮小と競争環境の変化を受け、繊維依存を段階的に低減しました。材料事業の高機能化と川下展開が進みました。
能力マップは次の通りです。
- 材料科学・プロセスのスケール化
- 住宅の品質保証と長期サービス
- 医療の規制・品質・臨床運用
- 事業横断の資本配賦・PMI能力
2. 住宅・医療の伸長
住宅では躯体品質と長期保証を武器にシェアを拡大し、医療ではデバイスと医薬関連に領域を拡張しました。セグメント別KPIで成長の足取りを可視化しました。公式沿革や統合報告書には、住宅事業の立ち上げや医療事業の獲得に関するエピソードが掲載されています。
3. 資本効率と撤退基準
ROICやCCCを基調に、投資と撤退の判断基準を運用しました。非中核の縮退事業は売却や統合を進めました。
4. 再検証と評価
セグメント売上と利益、ROIC、投資回収の進捗を確認します。住宅では引渡し後のクレーム率や維持管理の指標を点検します。社会的影響として、住環境の品質向上や医療アクセス拡大、カーボンニュートラルへの貢献が含まれます。
90日プランは次の通りです。
- セグメント別WACCと回収年数の再推計
- 撤退基準・投資ゲートの文書化と例外プロセス設計
- 住宅のアフター指標と医療のSLAを横串で可視化
- PMI後のシナジーKPIと実効進捗レビュー
おわりに
多様なケイパビリティを束ねるうえで、資本配賦ルールの明文化が持続的転換の前提になりました。