背景

マナビDX QUEST※の経験者の方ならわかる「企業協働」
昨年企業協働のメンバーとして参加した際に(DX QUEST※2023)
デジタルトランスフォーム（デジタル技術、知識による社内変革）
についてロードマップをまとめている中で、思った点で

どうしても企業協働は短期の活動であり、また我々自体も経験不足な側面もあり
技術や考え方を学んでいただく半ばで活動終了となる関係上、
失礼ながら、学習を続け、自走出来るまで効果や実感できるまでは
進むことは難しいことが多いと思っています。
(もちろん優秀な受講生、企業様もいて十分な成果を得ているケースもあると
付け加えておきます）

それを補うための一つとして
「外部(副業)人材の活用」について経産省、中小企業庁、他社事例などから
まとめてみました。

もちろん、これだけが社内のデジタル化やDXなどを進める方法ではなく、
あくまで一例であることをご承知いただければ幸いです。

※マナビDX Quest：経済産業省が実施する、デジタル推進人材育成プログラムのこと。
　（https://dxq.manabi-dx.ipa.go.jp/）

外部(副業)人材を活用するメリット(利点)

自社で採用が難しい人材を比較的安価に求めることが出来る

もちろんデメリットもあり
（基本リモートでコミュニケーションに負担や問題があるなど）

地方の活性化に貢献したい・自分のスキルを試したい、経験値を上げたいなどの金銭以外の想いを持つ人材が得られる。

モチベーションの高い人材が多い。
モチベーションだけでなくスキルも高い人材も多い

プロジェクトなどに利害関係がないため客観的な提案が可能

（ベンダーなどであればソフト販売という利害関係があるため、どうしてもソフト購入を
やめたほうが良いと言った提案が正解であっても難しい）

社内人材への良い影響が出てくる

相互の話し合いなどで考え方を学べる。
また上記のようなモチベーションの高い人材も多く
影響を受けることが期待できる。

外部(副業)人材を活用するデメリット(欠点)

目標設定、相互理解の重要性

基本リモートなどでの活動になると思いますが
自社の経営方針や5-10年後の自社の姿を明確に持っておかないと
外部人材の提案が自社に合うものがどうかがわからず、
外部人材を使ってみたが効果がなかったということになることがあります。

業務によっては難しいものがある

例えば機密が多いものなどはなかなか外部(副業)人材では難しい部分がある
また企業の特性上、出社しないとわからない、出来ないようなものは
難しいかと

受け皿が必要（必須）になる

目標設定の項と似ていますが、データや困りごとを渡して終わりではなく
都度内容の話し合い、問題の明確化など、適宜話し合い内容を磨いていくことが
必要で、副次的には自社人材も刺激を受け変わっていくことが
期待できます。

外部(副業)人材活用の形態

期間・作業内容・納品物を明確して委託する「タスク型」

いわゆる「内職」に近い形態です。
作業内容や納期などが「明確に」決められた業務を
勤務時間外や家事・育児の隙間時間に依頼するケースなどが考えられます。
作業内容が一般的であったり、明確に書面などで作業内容が規定され、
切り出されているものでないと難しい部分があります。

ソフトベンダーによるソフト開発やHP作成委託などがこれに該当します。
事前に成果物を相互で明確にしておかないと出来上がりが良くなっていきません。

また標準化された作業を切り出して外部人材に行ってもらうといった使い方は
副業人材とは限られませんが、地方という場所や9時から5時と言った時間を超えて
柔軟に人材を確保する方法の一つとして考えられます。
例えば育児や介護の合間に遠隔地から数時間業務を行ってもらうなども考えられます。
（もちろんリモート環境を許せる業務、また切り出せるほどの業務の標準化が
出来ていることが条件で、失礼ながらこれがなかなか出来ていると言える
企業さまは規模の大小問わず少ないと思います、また給与対応、雇用形態によっては
雇用に関わる対応など難しい部分などがあると思いますが。。。）

システム開発や新規事業の立ち上げに関わる「プロジェクト型」

専門知識やノウハウ、豊富な経験を有する副業人材に、
一つの案件・プロジェクトに関わってもらうタイプです。
イメージとしては、DX QUESTの企業協働に近く、
副業人材ー社内人材の連携や刺激を受けたりする点がメリットになり
またDXなどではこちらが外部(副業)人材の入口になるかと。

経営課題の解決に副業人材を活用する「ミッション型」

社内の経営層に近い人材同様に経営課題に助言やサポートを行う
イメージとしては税理士さんなどスペシャリストへの依頼に近く、
プロジェクト型で実績や信頼関係を構築できた人材の次のステップとして
長期に関係を維持していく関係の形を採られている企業様もいらっしゃいます。

もちろんお相手の人材た企業側のお考えにもよりますが、
いわゆる副業での「金銭」報酬でなくても、商品や地方産品など「現物」や
企業や地方の方との交流や協業という「経験」を報酬にした副業もありえるかと。

最後に

デジタル技術もそうですが、「知らない」だけでやれていないことが
地方では多いと思います。
また情報に触れる機会も普段では少なく、
探そうとしようとしてもハードルが高いと思います。

ただそれを超えないと少子高齢化による、人材確保の難しさや市場縮小などへ対応できる
組織への変革が出来ないと思います。

また私も企業さんに選ばれる力量や経験を持てるように学習などを続けていかないとと
思う次第です。

参考資料

経済産業局関東経済産業局
経営支援機関向け　中小企業への「兼業・副業人材」活用推進におけるヒント集
https://www.kanto.meti.go.jp/seisaku/jinzai/data/kengyo_hukugyo_hintshu.pdf

中小企業庁
事例から学ぶ！「副業人材」
https://mirasapo-plus.go.jp/hint/20187/

ニュースサイト　GLOCAL MISSION TIMES
副業を受け入れ“井の中の蛙”から脱却！株式会社オキスの副業人材戦略とは
https://www.glocaltimes.jp/8852