会議で決まったはずのことが、翌週また議論される。
部署によって言っていることが違う。
確認しようとすると、そもそも誰が決めるのか分からない。
あなたの会社にも、そんなことはありませんか？
仕事の進め方だけを見ると、かなりグダグダ。
それなのに売上は立っているし、給料も払われている。新しく人を採用することもある。
「こんな状態なのに、なぜ会社として成立しているんだろう」
会社員として、コンサルとして多くの会社を見てきましたが、こうした会社は決して珍しくありません。
会社が回っていることと、仕事がきちんと設計されていることは、まったく別の話です。
会社の仕事は、最初から誰かが設計したものではない
会社の業務は、頭の良い誰かが全体を設計し、それに従って人が動いているように見える人もいるかもしれません。私の経験では、実際にはそうではない会社のほうが多いです。
昔トラブルがあったから確認項目が増え、顧客の要望に応えるために例外対応が始まる。その会社で起きたことに対応するうちに、今の形になった業務もあります。
私が見てきた中では、自社の具体的な必要から始まったものよりも、「他の会社でうまくいっていたから」「セミナーでそう言っていたから」と取り入れたものや、「そもそも理由が分からない」もののほうが多くありました。
他社のやり方が自分たちの会社にも合うとは限りません。
それでも取り入れたまま続いている。なぜこの手順なのかと聞いても、「以前からこうなっているので」としか分からない。
こうした対応が 5 年、10 年と積み重なって今の仕事の形になっている。
全体を設計したというより、過去の事情をパッチのように継ぎ足しながら動かしてきたわけです。
必要があって始めた対応も、よそから取り入れたやり方も、理由の分からない習慣も、今では同じように「会社の仕事」になっています。
全体を見ると、なぜこんなに面倒な形になったのか、誰も説明できない。そういう状態になります。
本来の仕事にたどり着くまでに、人手がかかる
現場で皆が忙しくしていても、その忙しさが、顧客に価値を届ける仕事の量から生まれているとは限りません。社内で仕事を進めるための確認や調整に、人手を取られていることがあります。
例えば、報告するために資料を作る。それを確認した人が、さらに上司へ説明するために別の資料を作る。他部署にも同じ内容を渡すのですが、そのままでは使えないので、また整形する作業が入ります。
資料を作る手間だけでは済みません。確認を頼んだ相手から返事が来なければ、そこで仕事が止まります。誰に承認をもらえばよいか分からず、聞き先を探すところから始まることもある。
一つ一つは数分、数十分の仕事でも、会社全体では相当な量になります。本来の仕事を進めたいのに、その前後の確認や調整に時間を取られ、その処理のためにさらに人手が必要になるのです。
こうした報告や確認のために人が配置されると、その業務は誰かの担当になります。
担当者には日々処理するものがあり、それを終わらせることが仕事になる。そこで改めて「そもそもこの報告は必要なのか」と考える機会は、なかなかありません。
業務があるから人が必要になり、人がいるから業務が正当化される。
顧客に何を届けるための仕事だったのかが、見えにくくなっていきます。
仕事のストレスは、仕事そのものではないことが多い
会社で働いていて「この仕事、しんどいな」と感じたとき、そのしんどさを分解してみると、作業そのものの難しさではないことが結構あります。
「関係者と調整してください」と言われても、誰が関係者なのか、どこまで調整すれば完了なのかがはっきりしない。まず確認する相手を探し、返事を待つ。ようやく進められたと思ったら、別の上司から違うことを言われる。
実作業は 2 時間なのに、その仕事を始めるまでに何日もかかる。
こういうことは珍しくありません。
指示した側にとっては、数秒の「うまくやっておいて」です。
受け取った側は、その一言に含まれていなかった前提を自分で補わなければなりません。昨日は OK だったものが今日は NG になるようなら、判断の基準を探るところからやり直しです。
ただ、曖昧な指示を出す側も、答えを分かっているのに説明を省いているとは限りません。
多くの人は、十分なマネジメント教育を受けてから管理職になるわけではありません。役職が上がったからといって、それまで決まっていなかったことに、急に正しい答えを出せるようになるわけでもない。
上司自身も、さらに上の人から曖昧な話を受けていることがあります。部署として何を優先するのか、誰がどこまで決めてよいのか、そもそも会社として答えが決まっていない。本人もどうすればよいのか分からないまま、それでも部下には仕事を渡さなければならない。そこで出てくるのが、「うまくやっておいて」「関係者と調整しておいて」という言葉だったりします。
つまり、上司が持っている答えを部下へ十分に伝えていないだけではありません。会社としてまだ決めていないことが、指示の形をして現場へ降りてきていることもあるのです。
受け取った人は、頼まれた作業に加えて、目的や判断基準、関係者の範囲まで自分で決めることになります。うまくいけば当然のように扱われ、判断を間違えれば「なぜ確認しなかったのか」と言われる。この状態が続けば、仕事そのものが難しくなくても疲れていきます。
仕事のストレスのかなりの部分は、会社が決めていないことを、仕事を受けた人がその都度埋め続けるところから生まれます。
もちろん、確認や承認が悪いわけではない
確認や承認が多いこと自体を、無駄だと言いたいわけではありません。
お金や個人情報を扱う仕事では、あえて複数人で確認する必要があります。安全に関わる工程や、法令・契約上必要な手続きは、面倒だからという理由で省くこともできません。
ただ、今ある工程が何のリスクを防いでいるのかは、確かめる必要があります。
なぜこの人の承認が必要なのか？当時と状況が変わった今でも同じ手順が必要なのか？そこを誰も説明できず、工程だけが残り続けているなら、一度立ち止まって考えたいところです。
必要な面倒と、ただ残っている面倒は違います。
会社は、足し算されやすく引き算されにくい
何か問題が起きたとき、チェック項目や承認を増やすのは分かりやすい対策です。
新しい管理表を作れば、「対策しました」と説明することもできます。
一方で、その管理表をやめるとなると話が変わります。
なくしたあとに問題が起きれば、「なぜなくしたのか」と責任を問われる。残しておいて多少面倒でも、それだけで大きな問題にはなりにくい。
廃止を判断する人にとっては、残すほうが無難です。現場で記入や確認にかかる手間は、そのまま続きます。
こうして仕事を増やす判断はできても、減らす判断は先送りされ、業務は少しずつ太っていきます。
整理する人ほど、成果が見えにくい
仕事を減らす活動は、会社の中で評価されにくいという難しさもあります。
管理表を作れば成果物が残ります。ところが、その管理表を不要にした人の成果は、何も作らなくてよくなったことです。少し時間が経つと、以前は誰かが記入し、誰かが確認していたこと自体、忘れられてしまいます。
さらに組織によっては、抱えている仕事の量が、その部署や人の存在感や発言力になっていることもあります。「うちはこれだけの業務を抱えている」「この仕事はうちにしかできない」という状態です。
業務を整理しようとしただけなのに、役割や権限、評価の話になる。
場合によっては、部署の存在意義にまで触れることがあります。手順を整理すれば済む話だと思っていると、ここで進まなくなります。
改善したい人と、今のままでいい人がいる
会社が回っていると、社内の全員が今の仕事の進め方に困っているわけでもありません。
たとえば、中途で入った人が業務の重複に気づき、効率化を提案する。本人は、これで皆の手間が減ると思っている。ところが話を持ちかけても面倒がられ、反対される。場合によっては、提案した人が嫌がらせを受けることさえあります。
もともといる人の中には、今のやり方に慣れ、自分の時間に余裕を作れている人もいます。会社全体で見れば非効率でも、自分の仕事はそれほど無理なく終わる。会社も利益を出していて、特に変える必要を感じていない。
そこへ改善の話が来ると、手順を覚え直す手間がかかります。仕事の量や分担が見えるようになれば、空いた時間に別の仕事が増えるかもしれない。自分にとっては、今の働き方をわざわざ変えられる話でもあるわけです。
一方で、曖昧な指示や例外対応を引き受け、余裕をなくしている人もいる。同じ会社の中でも、今の仕組みを変えたいかどうかは、自分がどこを受け持っているかで違ってきます。
改善を提案する側は「仕事が楽になる」と考えている。でも、受け取る側は「今のままで困っていないのに、余計なことをしないでほしい」と感じていることがある。この食い違いがあると、どれだけ作業時間が減るかを説明しても、話が進みません。
それでも会社は回っている
では、なぜこんな状態でも会社は成立するのか。
大きな理由の一つは、どこかに強い「稼ぐ仕組み」があることです。
良い商品やブランドがあり、長年取引している顧客がいる。顧客がその商品やサービスを選び続けてくれるなら、社内で会議三昧でも、資料を何十回作り直していても、売上は立ちます。
グループ会社から継続的に仕事を受けられることが、稼ぐ仕組みになっている企業もあります。社内の仕事の進め方が多少非効率でも、受注が途切れなければ会社は回ります。
例えば、3 人でできる仕事を 5 人でやっていても、その 2 人分以上に稼げるなら会社は成立します。会議や手戻りに時間を使っていても、会社全体では利益が出ている。その間は、非効率が経営上の差し迫った問題になりにくいのです。
経営者にも、顧客への対応や資金の確保、採用など、優先して取り組まなければならないことがあります。業務が多少非効率でも回っているなら、「ここは今すぐ直さなくてもいい」という判断になるのも現実的です。
現場では毎日面倒に感じていても、会社としては後回しにできてしまう。
それが、そのまま何年も続くことがあります。
問題は、稼ぐ力が弱くなったときに表に出る
売上が落ちたり利益率が下がったりすると、それまで吸収できていた非効率が重くなります。人が採れず、同じ量の業務を少ない人数で回さなければならなくなったときも同じです。
ところが社内には「今まではこれでできていた」という感覚が残ります。
仕事の構造を見直すのではなく、現場への要求が強くなることがあります。
もっと頑張れ。
スピード感を持て。
主体性を持て。
コミュニケーションを増やせ。
もちろん、それが必要なケースもあります。
ただ、確認待ちで止まっている仕事は、担当者が急いでも進みません。誰が決めるのか曖昧なままでは、調整を増やしてもまた同じところで止まります。
「今までできていた」の中には、誰かがその手間を引き受けていた時間も含まれています。仕事の形を変えずに、同じ人へさらに頑張るよう求めれば、その人から余裕がなくなっていきます。
「なぜやっているのか」を考えてみる
会社で働いていると、「これ、なんでやっているんだろう」と思う仕事に出会います。
「うちの会社はダメだ」と思いたくもなりますが、そこで少し事情をたどってみると、見え方が変わります。
この仕事は、誰に価値を届けるためのものなのか。
この工程は、何のリスクを防ぐためにあるのか。
これをなくしたら、本当に何が困るのか。
答えがあるなら、面倒でも必要な仕事かもしれません。
すぐに答えが出ないなら、その工程ができた経緯と、実際に誰が使っているのかを確かめる必要があります。昔の事情が残っているだけなのか、普段は見えない役割を果たしているのか。ここを分けなければ、必要な仕事と、ただ続いている仕事を見分けられません。
改善の話が進まないときには、その仕事で誰が困っていて、変えると誰に影響があるのかまで見てみる。手間を引き受けている人と、変えるかどうかを決められる人が違えば、必要性の感じ方も違うはずです。
会社は、グダグダでも回ります。
長く続いている会社ほど、さまざまな事情を抱えながら、それでも動く方法を身につけています。
完全に止まってしまえば、直す必要は誰の目にも明らかです。でも、今日も売上が立ち、現場が何とか仕事を終わらせていると、直す理由は後回しになります。
会社が回っている限り、そのグダグダは「直すべき問題」として扱われず、誰かが引き受ける手間として残り続けます。