本記事の内容
- 1on1の実施にあたり、目的意識を持ち効果を最大限高めるために以下の書籍を読了。
- 短時間で見返せるよう、読書メモとして各章のまとめ項目を抜粋。
本記事の内容は、以下の書籍『 ヤフーの1 on 1 』からの引用です。
各章のまとめに記載されている内容の背景や前提等は書籍をご確認ください。
[ダイヤモンド社]『ヤフーの1 on 1 部下を成長させるコミュニケーション技法』【著者】本間 浩輔
第1章：マンガで学ぶ1on1ミーティングの基本
- 1on1では、部下に十分に話をしてもらうことが大切である。きちんと部下と向き合って話す。
- 部下の言葉を先取りしたり、途中で遮って自分の考えを話さない。それでは部下の学びは深まらない。
- 1on1は部下の成長のために行うものであり、上司が状況把握をするためのものではない。
- 否定は常にNGではないが、上手に否定しないと上司依存、つまり部下は上司の指示を待つようになる。それでは部下は考えなくなり、学びは深まらない。
- 次の行動＝問題への対処法について、部下より先に上司が示してはならない。
第2章：1on1とは何か
- 1on1は、社員の経験学習を促進し、社員の才能と情熱を解き放つことで成長させることを目的とする、人材開発のツールである。
- 1on1によって、「具体的経験→内省（振り返る）→持論化（教訓を引き出す）→新しい状況への応用（持論・教訓を活かす）」という「経験学習」のサイクルが回り、成長に寄与する。
- 社員の「才能と情熱を解き放つ」ためには、①いろいろな仕事を経験して、②上司や職場の仲間から観察してもらい、③経験を振り返りながら自分の職業観について考えることが大切である。
第3章：1on1における働きかけ
- 上司と部下との信頼関係が1on1のベースであり、まずは信頼関係を構築することから始める必要がある。
- アクティブリスニング＝うなずいたり、相槌を打ったり、相手がわかるように伝える。
- コーチングとは、部下が経験から学び、次の行動をうながす為の質問を主としたコミュニケーション手法。ティーチングとの使い分けが必要。
- 具体的なフィードバックによって、改善ポイントも明確になる。上司・部下間での目標水準をすり合わせることもできる。
- 「この学びを次にどこで活かす？」という問いは、経験学習サイクルの最後を回すための働きかけになる。
第4章：1on1導入ガイド
- 1on1という新たな手法をスタートさせるにあたり、人事が伝えたいことを一方的に伝えるのではなく、社員の疑問に答えた。
- まず社員に経験してもらう。また、経営層を巻き込む。そして、1on1をせざるを得ない仕組みを作る。
- 自分が活躍するのではなく、「部下が活躍する舞台を作るのが上司の仕事」であり、それができない社員は管理職からは外れてもらうというメッセージを示す。
- 1on1の技術を磨くための仕組みとして、1on1チェック、シャドーコーチング、社内コーチの養成などがある。
第5章：ヤフーが人材開発企業を目指す理由
- 日本的経営慣行が変わる一方、情報環境が一変した。それらを背景として、これまで当たり前とされてきた組織と個人の関係のありようが、大きな変わり目にある。
- 人の成長を決める要素のうち7割は「仕事の経験から」。経験学習を深く浸透させることが成長のカギとなる。7割の仕事経験に焦点を当てていく為の大切な手段が1on1である。
- 組織が与えた仕事をするのではなく、自らが才能と情熱を解き放つ仕事を選ぶ方が、会社にとっても本人にとっても合理的である。
- 会社に言う通りにやっていれば雇用も賃金も保証する、と言う時代ではない。企業は社員に「キャリア自律」を促す必要に迫られている。
引用文献
[ダイヤモンド社]『ヤフーの1 on 1 部下を成長させるコミュニケーション技法』【著者】本間 浩輔