リモートワークの導入

1年前はリモートワーク否定派でした。立ち上げ時期にはF2Fでのコミュニケーションが必要という考えでした。ただコロナ禍ではリモートワークを導入してみたところ、不安であったコミュニケーション不足による生産性の低下は特にみられず非常にスムーズに導入できた印象です。
上手くいった背景には下記のような理由が考えられます。

元々出張が多い会社なのでWeb会議に慣れていた
開発プロセスが定着していた
後述するチーム開発が浸透していた、
ドローンを飛ばす必要がある実機テストや現場作業などで顔を合わす機会が適度にあった

コロナ禍前は人が増えたのでオフィスの引っ越しを検討していたのですが、リモートワークでオフィスから人がいなくなったので、今はオフィスの半分を機材倉庫にリニューアルしてしまい、全員出社が無理な状態になったため、リモートワーク前提の会社になりました。

フラットな組織からの変化

テックリード制の導入

1年前はでマネジメントは僕だけが担当し、できるかぎりフラットな組織でいましたが、さすがに人が増えてくると無理が出てきます。毎週の1on1は隔週になり、それでも時間が足りなくなります。採用活動にも時間が取れなくなってきます。
また、人が増えたことに加えプロジェクトの数も増えたため、1人1プロジェクトという状況も出てきて属人化が目立ちはじめ、プロジェクトを横断した技術情報の共有も必要になってきました。

そこでテックリード制を導入して、メンバーとの1on1をテックリードに委譲し、技術相談をはじめ目標設定や振り返りなどのメンターの役割を担ってもらいました。結果テックリードがプロジェクトを横断した技術課題の把握などができ、目標設定の精度も向上したと思います。

技術課題の解決策もテックリードに一任していきました。これによって開発のスピード感もより向上していきます。
ただし、テックリードの数以上にチームがあるため、テックリードがいないチームの責任の所在が曖昧になるという課題もありました。

マネージャーの新規採用

エンジニアが20名ぐらいになってくると、マネジメント業務も1人では追いつかなくなります。限界までマネージャーを1人で頑張ろうと決めていたのと、マネージャーを増やすときはマネジメントの資質がある人を！と考えていました。
そして僕が潰れそうになったタイミングで相応しい人に出会えたのを機にマネージャーを新規採用。

また優秀なテックリードも増えたため、1チーム1テックリードの組織になりチームがより自律的に。チームリーダーとメンターが一致したことで目標設定や評価もより精度が上がりスムーズになったと思います。（チームを横断したメンターにも良さがあったので、いずれメンター制は復活したいと考えてます）

もう少し詳しい成長過程について

先日、CTO of the year 2020というイベントに登壇させて頂き、僕1人の状態から現状の20名超の組織になるまでの過程を話したので、そちらの資料でより詳しい内容をご覧ください。

ソリューションカンパニーの開発組織はどう成長してきたのか

こんな開発組織で働いてみたい！という方はぜひこちらの採用サイトをご覧ください！
株式会社センシンロボティクス採用サイト