ランニングしながらAudibleで聴いた本です。
本のまとめというより、自分の心に残ったことを3つだけ書いてます。
とりあえず思ったことをメモするのが大切と思い、なるべく30分以内で書き上げています。
聴いた本
リーダーの仮面――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法
安藤 広大 (著)
リーダーというポジションにいる人の立ち振舞いの本です。「感情を横においておく」という指針から、具体的な振る舞いが紹介されており、非常に実践的な内容でした。若手リーダーは必読の教科書だと感じました。
個人的には、「言うべきことは言う」「感情を横においておいてストイックに仕事に向かう」という姿勢で、私のとある上司のことが頭に浮かびました。
（個人的満足度３／３、一般的なおすすめ度３／３）
心に残ったこと
ネタバレを含みます
リーダーの仮面
組織では、リーダーが「何を言い、言わないか」が重要です。
本書では「リーダーなら、感情は横に置いておいてマネジメントすべき」と述べられています。
感情に流されて「部下のモチベーションを上げよう」と機嫌取りをする人がいますが、感情を上げるより成果を上げるほうがモチベーションになります。
感情を横に置くために、リーダーは一定のテンション（気分）を保つことが重要です。たまに「今日はあの部長機嫌がいい」ということがありますが、そのようなリーダーはダメです。
なるべく「気持ち」を見せず、事実だけで仕事をするようにします。
ただ、人間なら、感情を横においておくのは難しい場面もあります。
そこで、リーダーというポジションにいる人は「リーダーの仮面」を被ることが推奨されています。
仮面を被って、感情に流されないリーダを演じます。仮面なので、そこで何か失敗があっても自分の人格は傷つかない、というメリットもあります。
リーダーの仮面を演じるうえで、必要な5つのポイントが述べられていました。
5つのポイント
ルール
ルールがないと、人はストレスを感じます。
自由にやって空気を読み合って、後からマナー違反を指摘されることほどストレスなことは無いです。
そもそも、上司と部下という関係がルールのような関係です。感情でマネジメントしていると、お互いストレスになります。
ルールには行動型と姿勢型があります。姿勢型（誰でも守れるもの）を作って部下に守らせると、組織の帰属意識・忠誠心が上がるようです。
ぱっと姿勢型ルールが思いつかなかったのですが、、たとえば「毎日勤怠を報告しましょう」などがあるかなと思いました。
この「ルール」は、感情に流されて なあなあ の状態になるのは良くないですが、意見を取り入れて改善の方向へコロコロ変えることは問題ないそうです。
位置
一般的な組織はピラミッド構造になっています。「ピラミッド」というと悪い文脈で使われがちですが、非常に成長に向いた組織形態とのことです。
組織は、位置によって見える景色が違います。リーダは、部下と比べると高い位置にいるので、部下には言い切りで責任を持って指示するようにしましょう。さらに、長期的な目線を持つことが大切です。
また、部下には報連相を自主的にさせることが重要とのことです。なるべく機械的な報連相になるようにするとよいです。
たまに、「上の人に反発する小集団」を作るリーダーがいますが、ピラミッドという組織全体を考えると、得策ではないので注意しましょう。
利益
人間は結局のところ利益で動きます。
大きな組織では、大きな獲物を狩るために、みんなで動くことが大切です。マンモスを狩るとき、多くの人々がそれぞれの立場でしっかり仕事をこなしていたはずです。
小さな組織は、小さい獲物しか狙えません。
大企業だと直接利益に結びつかない部門が多く、ぬるま湯になり危機感が薄れがちです。そうなると、人間関係・社内政治で動く人が出てきます。ただ、リーダーはあくまで利益を考えて動くことが重要です。
結果
働きやすい職場を作るコツは「仕事をスポーツにする」ことです。最も簡単なのは可視化です。
チーム内で健全な競争が起きる仕組みを作ると、組織が伸びます。
ここで、リーダーは先頭に立ってはいけません。「位置」であった通り、あくまで上から状況を見るポジションです。
「プロセスや努力を褒める」というのは子育てのときの手段です。
何かを褒めると、その「少し下」がその人の目標値になってしまいます。部下を育てるためには、あまり褒めすぎない姿勢も必要です。
あくまで最終目標は数字で管理することが大切です。
評価というものは、少し遠くからでないとできないことです。近すぎるとプロセスを知っているので、プロセスの評価になってしまい、結果を色眼鏡で見てしまいます。
他者評価がないと自己評価は意味がありません。部下がそうなってしまわないよう、部下から少し離れた視点で評価するようにしましょう。
成長
リーダーの重要な仕事の一つが「部下に稼ぐ力を身に付けさせる」ことです。
言い換えると、メンバーひとりひとりが頭を働かせる状況、とも言えます。
メンバーが「やる意味」を求めることがあります。こういうとき、「仕事の目的」を語りすぎるリーダーがいますが、そもそも、上下関係から「とにかくやってください」と指示しても問題ないのです。
その結果に責任を追うのはもちろんリーダーになります。
成長のコツは、早く試行して、早く失敗することです。
人間の成長には「知識」ではなく「経験」が必要です。部下が経験する状況を作りましょう。
また、部下の失敗は無駄ではないです。プレイングマネージャーが仕事を回しても、それでは組織は成長しないので、意味がないのです。リーダーは長期的な視点を持つ必要があるので、組織が成長する方を選びましょう。