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連載の構成
- この記事は、マネジメントについて一人で考える Advent Calendar 2022の連載記事です
- 1記事目から読んでいただいても良いですし、気になる記事から読んでいただいても問題ありません
- 全25回分の構成は、次の通りです
- 第1〜6回：ドラッカーの『マネジメント』を中心に解説します
- 第7〜13回：『図解人材マネジメント入門』を中心に解説します
- 第14〜22回：『エンジニアのためのマネジメントキャリアパス』を中心に解説します
- 第23〜25回：私の経験談を中心に、まとめに入ります
1on1について考える
- 今回は1on1について考えてみます
- 以前なぜ1on1をやるのか？目的と方法、アンチパターンという記事を書いているため、そちらから抜粋しつつ、補足をしていきます
そもそも1on1とは何か
- 1on1とはなんでしょうか
- だいぶ一般化してきたため実施されている方も多いでしょうが、上司と部下が1対1で行う定期ミーティングのことです
なぜやるか
- 『エンジニアのためのマネジメントキャリアパス』では、1on1ではなく1-1と表記されていますが、意味するところは同じです
- なぜやるのかは次の通り説明されています
定期的な1-1は車のエンジンオイル交換と似ている。怠っていると、大きな道路で最悪のタイミングでエンストが起き得ると覚悟していなければならない。マーク・ヘドルンド
引用：エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド
実施頻度
- 1on1は週1が推奨されているようです
1-1のスケジュリングの標準とも言えるのが「週1」です。当面「週1」のスケジュールでやってみて、あなたも部下も共に「こんなに頻繁にはやる必要がない」と感じた場合に限り頻度を調整すればよいでしょう。
引用：エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド
- 結構ありがちなのが、「普段よく話すからやらなくていいよね」というケースです
- 普段いかに話す間柄でも、上司と部下の関係であれば例外なく実施した方が良いでしょう
- 実際1on1をやると分かりますが、「わざわざ時間取るほどでもないか…」という相談は意外に多いものです
- 頻度も原則は週1が良いでしょう
- メンバー側から見た時に1on1をする相手が多く、週1だと業務に支障を来すのであれば、隔週も一考の余地はあります
- ただしメンバー側が1on1だらけにせざるを得ないのであれば、組織体制自体を見直した方が良いでしょう
- メンバー側から見た時に1on1をする相手が多く、週1だと業務に支障を来すのであれば、隔週も一考の余地はあります
- どうしても時間をズラさないといけない場合、キャンセルは極力避けましょう
- 「今週忙しいからスキップしてもいいかな？」と上司から言われたら、メンバーは「はい」としか言えない関係性であることも多いでしょう
- 基本的に当日中か、前後1日以内ぐらいでリスケした方が良いです
- キャンセルが当たり前になると、メンバーは「あまり大切にされていないのかな…？」と感じるでしょう
- オープンドアに頼らない
- 1on1をやらずとも、「相談あればいつでも言ってねと言っているから問題ない」と考えるマネージャーもいます
- 参考図書には、オープンドアは的外れと書かれています
- オープンドア自体が悪ではありません
- いつでも相談してきてねと伝えることで、解決することもあります
- しかし、それありきで自らキャッチアップすることを放棄してはいけません
オープンドアは理屈の上ではすばらしいポリシーですが、リスクを承知で上司（やそのまた上司など）に問題を知らせに出かけて行くなんて、よほど勇気のある部下でなければできません。それに「上司に説明できるほど問題を熟知している」という前提条件も満たさなければなりません。
引用：エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド
実施場所
- 重要なのは、プライベート空間で行うことです
オフィスに物があふれてスペースが乏しく、プライバシーの守れる会議室にも数に限りがある、というのはよくある状況ですが、それでも1-1はできる限り他の人の耳や目のない場所で聞きましょう。そうすれば微妙な問題でも「誰かに聞かれているのでは」などと心配することなく自由に話し合えます。
引用：エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド
- 周囲に声が聞こえてしまうパブリック環境は避けるべきでしょう
- オープンになんでもしゃべっていいよと言いつつ、周囲に人間が多い空間で会話されたらどう感じるでしょうか？
- 悩み事を相談できないでしょう
- そしてそういった"違和感"はメンバー側が思ったとしても、上司に直接は言いづらいものです
共有方法
- 会話をその場限りのやり取りに留めるのではなく、ドキュメントとして共有しておくと良いです
最後にもう1点、1-1の議事録は共有ドキュメントの形で作成し、管理することをお勧めします。書紀は上司であるあなたが務めてください。（中略）作業の進捗状況や職場での出来事などのコンテクストを常時把握する上で有用ですし、いつ、どのようなフィードバックがなされたかを思い出そうとする際にも役立ちます。
引用：エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド
- ただ雑多に会話をするだけだと、何を喋ったか覚えていません
- そして上司から部下に、逆に部下から上司に提案やお願いをしたとしても、忘れてしまいがちです
- そこでメモが重要になります
アンチパターン
- 以前書いた記事で紹介したものを挙げます
- 上司が喋ってばかりにしない
- 状況報告の場にしない
- 今回はそれに加え、コミュニケーションの基礎も含めて、いくつかアンチパターンを補足します
- 他事をしながらやらない
- コミュニケーションにおいて重要なことです
- 特にマネージャーは予定が詰まっていることが多いので、話を聞きながらついチャットやメールを確認したくなります
- 1on1では必ず目の前にいる相手の話を聞くことに集中しましょう
- 否定から入らない
- せっかく相談されたものに対し、「いやそれは違うよ」といきなり否定から入らないのが重要です
- 何を喋っても否定されると、話す側は相談する気が失せます
- 遅刻しない
- 人として当たり前…と思いつつ、案外できていないものです
- 直前までミーティングが押していると遅刻しがちですが、30分の1on1が25分、20分と短くなると、それだけ部下は軽視されていると感じます
- 他事をしながらやらない
終わりに
- 今回は1on1について考えてみました
- 案外アンチパターンを踏んでしまっていたり、意味まで考えずただルーチンと化してしまってはいないでしょうか？
- 次回はマネージャーの技術力について考えてみます
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