はじめに
PMO(Project Management Office)は本来、プロジェクトを支援するための組織です。進捗管理、課題管理、リスク管理、会議体の整理、関係部署の調整などを通じて、プロジェクトの成功確率を上げる役割を担うはずです。
しかし現実には、PMOが現場から感謝されることは多くありません。むしろ、会議を増やし、資料を増やし、報告を増やし、現場の時間を奪う存在として扱われがちです。
この問題の本質は、PMOという制度そのものではなく、会社が支援組織や推進組織をどのような人事上の置き場として使っているかにあります。
PMOは○○室の一種である
PMOは、経営企画室、改革推進室、事業推進室、DX推進室、業務変革室などと同じく、成果責任が曖昧になりやすい○○室型組織の一種です。
もちろん、名称として「室」と付いていない場合もあります。しかし実態としては、既存ラインから少し外れた場所に置かれ、横断支援、推進、可視化、標準化、調整といった言葉で役割を説明される点で同じです。
したがって、PMOと○○室を別物として比較するのではなく、PMOを○○室型組織の代表例として見るほうが正確です。PMO問題とは、プロジェクト管理論の問題である以前に、間接部門と人事負債の問題です。
支援組織に二軍が置かれる構造
会社では、最も優秀な人材はたいてい主戦場に置かれます。要件定義を握れる人、顧客と戦える人、設計を理解できる人、炎上を鎮められる人は、プロジェクト本体から外せません。
その結果、支援組織には「現場の一線では少し厳しいが、管理や調整ならできるだろう」という人が回されやすくなります。つまり、支援という言葉は美しくても、実態としては二軍配置になりがちです。
ここにPMOの根本的な矛盾があります。本来、プロジェクトを助けるには現場以上の理解力が必要です。しかし実際には、現場よりプロジェクト理解の浅い人が、現場に報告や資料作成を求める立場に置かれます。
PMOが支援でなく負荷になる理由
良いPMOは、現場の認知負荷を下げます。課題の本質を見抜き、部門間の責任分界を整理し、上位者に上げるべき問題を上げ、不要な会議や報告を減らします。
悪いPMOは、その逆をやります。自分で問題を解けないため、問題管理表を増やします。意思決定できないため、会議を増やします。現場を助けられないため、助けているように見える資料を増やします。
この時点でPMOは、支援組織ではなく管理負債の発生源になります。現場から見ると、顧客とも戦わず、設計もせず、障害も直さない人たちが、こちらの作業時間を奪っているだけに見えます。
人事負債の避難場所としてのPMO
PMOが無駄になりやすい会社には、能力と職級が一致していないという共通点があります。誤って職級を上げてしまったが、実力はその職級に届いていない。しかし降格も処遇見直しもできない。そういう人の置き場として、PMOが使われます。
これは、メリトクラシーが徹底されていない会社ほど起きやすい問題です。職級が能力の表示ではなく、過去の人事判断の残骸になると、高職級だが成果責任を負わせにくい人が増えます。
その人たちをラインに置けば実力不足が露呈します。しかしPMOに置けば、「横串を通した」「可視化した」「標準化した」「推進した」という曖昧な言葉で一年を終えられます。PMOは誤昇格者や処遇困難者を温存するには、非常に都合のよい場所なのです。
○○室型組織が会社を重くする
○○室型組織の問題は、それ自体が直接成果を生みにくいことではありません。本当の問題は、存在価値を示すために現場へ追加作業を発注し始めることです。
報告を求める。会議を増やす。管理表を作らせる。説明資料を要求する。標準プロセスへの適合を迫る。こうして、成果を出す部門が、成果を出さない部門のために時間を使う構造が生まれます。
PMOもこの構造に入ると、プロジェクトを支援する組織ではなくなります。プロジェクトから情報を吸い上げ、自分たちの資料に変換し、上層部へ流すだけの情報中継部門になります。
本当に価値のあるPMO
本当に価値のあるPMOは、現場より高い解像度でプロジェクトを見ています。進捗率の数字ではなく、未決定事項の数を見ます。担当者の遅れではなく、意思決定不在や部門間衝突を見ます。
また、良いPMOは現場に仕事を押し付けません。むしろ、現場の仕事を減らします。上層部への説明を引き受け、関係部署との調整を行い、不要な報告を削り、現場が設計や実装や顧客対応に集中できる状態を作ります。
つまり、良いPMOとは一軍級の支援部隊です。現場で戦えない人の逃げ場ではなく、現場で戦える人が横断的に複数プロジェクトを助けるための機能です。
まとめ
大抵の会社でPMOが無駄になる理由は、PMOが○○室型組織の一種として、人事負債の受け皿にされやすいからです。優秀な人材は現場に残され、支援組織には現場で戦いにくい人が配置されます。
その結果、PMOは支援ではなく負荷になります。責任は現場に残し、権限だけを持ち、報告や資料作成を増やす存在になるからです。
PMOが有効に機能するには、現場以上の理解力と責任を引き受ける姿勢が必要です。それがないPMOは、プロジェクト支援組織ではなく、間接部門に偽装された人事負債にすぎません。