「もの」を売るから「こと」を売るというよく聞くワードですが、自分なりにまとめてみました。IT初心者なりの生存戦略を考えてみました。
(この記事はGeminiと書いています)
DXの取り組みの加速
近年ほとんどの企業がDX領域に着手しています。特に今年はAIエージェント元年といわれるほどAIが人間と同等、あるいはそれ以上の知能を持つ「バーチャル同僚」となる時代が本格的に始まっています。
COVID-19の影響により、 DXの進展が加速すると回答した企業は50%を超える
(『デジタル・トランスフォーメーションによる 経済へのインパクトに関する調査研究の請負』の関連資料)
生成AIの業務利用率は約半数の45.7%に達し、前回調査から大幅に増加している。
(三菱総合研究所『日本企業のDX推進状況調査結果【2025年度詳細版】』)
DXに成果を期待する会社が多いことが伺えます。
「ものからことへ」という概念を具体的に示す「DX」や「顧客体験」といったキーワードの注目度が向上しています。
トレンドキーワード「スーパーアプリ」
「スーパーアプリ」のように、単一の機能（もの）ではなく、決済、メッセージ、ショッピングなど 複数のサービスを統合した「体験」（こと） を提供するプラットフォームが世界的に注目されており、これに伴って検索回数が増加し、一般化が進むと予測されています。
「もの」と「こと」の違い
抽象的な概念を、具体的な業務の違いとして示します。
2.1. 「ものの提供」と「ことの提供」の比較表
| 項目 | 「もの」を提供するビジネス | 「こと」を提供するビジネス |
|---|---|---|
| 主な収益源 | 一時的な販売・ライセンス料 | 継続的な利用料（サブスク） |
| プロジェクト終点 | 納品・検収完了 | サービス開始後も継続（LTV） |
| 営業/企画の役割 | 製品の機能説明、導入仕様策定 | 顧客の目標設定、成果の伴走 |
| 成功の定義 | 要件通りに動くシステム | 顧客の売上増、コスト削減 |
「こと」を売るための具体的な組織・人材変革
マインドセットの転換： 「納品完了」から「顧客サクセス」へ
営業・企画職は、契約を取ることではなく、顧客の成功指標（KPI）を達成させるためのパートナーとして伴走していくことが求められる。
提案書に記載すべきは「機能」ではなく「導入から3ヶ月後の目標達成ロードマップ」。
チーム推進の技術：「開発・営業・顧客」の新しいコミュニケーション
顧客の課題を深く理解し、その情報を開発チームに正しく「通訳」する企画職の重要性。
部門間の壁を壊し、顧客のフィードバックを素早くサービス改善に活かす仕組み（例：カスタマーサクセス部門の設置、クロスファンクショナルチームの推進）。
評価制度の変革： 「売上額」よりも「顧客の継続率・LTV」を評価する
これからのIT人材に必要なのは「技術力」よりも「顧客の成果を生み出す企画・推進力」である。
技術的にはまだまだ...そんな人間の生存戦略
1. 🤝 コミュニケーションと調整能力
部門を支える役割は、部門間の「架け橋」となることです。異なる立場や価値観を持つ人々の間に立って、円滑に物事を進める能力が最も重要視されます。
傾聴力と課題発見力:
単に話を聞くのではなく、相手の部門（営業、開発、顧客など）が抱える潜在的な課題やニーズを正確に引き出す能力。
「何に困っているか」「何を達成したいか」という本音を引き出し、言語化できること。
翻訳・通訳力:
ビジネス側の要求を、開発チームが理解できる技術的な仕様や言葉に変換すること。
逆に、技術的な制約や進捗を、ビジネス側が理解できるメリットやリスクの言葉に変換すること。
ファシリテーションと合意形成:
対立する意見や利害の調整を行い、すべての関係者が納得できる**最適な解決策（合意点）**を導き出す会議運営能力。
2. ✨ 企画と推進（実行）能力
「部門を支える」とは、単なる事務作業ではなく、部門全体のアウトプットや効率を上げるための新しい仕組みや企画を生み出し、実行しきることです。
部門活性化の企画力:
メンバーのモチベーション向上、知識共有の促進、属人化の解消など、組織の非技術的な課題を解決するための施策を立案する能力。
「小さな成功体験」 を設計し、部門全体に波及させるための戦略を描けること。
計画策定とリソース管理:
部門全体の目標達成に向けたロードマップを具体的に描き、必要な リソース（人材、予算、時間） を適切に割り当てる能力。
実行の粘り強さ（グリット）:
一度決めた計画や新しい施策を、途中の障害や抵抗に負けずに最後までやり遂げる強い意志と行動力。
3. 🎯 マインドセットと視座
求められるのは、自分のタスクだけでなく、部門全体の成功にコミットする「プロデューサー」としての視点です。
オーナーシップ（当事者意識）:
「誰かの仕事」ではなく、「部門全体の課題」を自分事として捉え、自ら率先して解決に動く姿勢。
ホスピタリティと献身性:
裏方に徹し、他のメンバーや部門が最大限のパフォーマンスを発揮できるようにサポートすることに喜びを感じること。
成果はメンバーに渡し、失敗は自分が責任を取る、というリーダーシップの一形態。
学習と変化への適応:
IT業界は変化が激しいため、新しいテクノロジーやビジネスモデルを理解し、それを部門の活動に取り入れ、自らも変化し続ける意欲。
転職の際もこれらの要素を応募書類や面接で具体的なエピソードと共にアピールすることが、内定を勝ち取る鍵になる。
AI時代の生き残り方
「AIに代替されない領域」 を徹底的に強化することに尽きる。(ひぃ〜)
1. 🤖 AIを徹底的に使いこなす
1. 「AIパワーユーザー戦略」
AIを恐れるのではなく、自らの生産性を飛躍的に高める「最強の相棒」として活用し、ルーティンワークから解放されることを目指します。
| 強化すべき行動 | 具体的な生存戦略 |
|---|---|
| ルーティンワークの解放 | 報告書作成、データ分析、情報収集、市場調査の初稿生成を全てAIに任せる。これにより、本来費やすべき「考える時間」を確保する。 |
| 企画の高速試行 | 企画案のアイデア出し、ビジネスモデルの比較検討、ターゲット顧客のペルソナ作成などをAIで一気に複数パターン生成し、試行回数を増やす。 |
| 知識の翻訳 | 専門的な技術文書や法律文書を瞬時に分かりやすい言葉に要約・翻訳させ、コミュニケーションの効率を最大化する。 |
→ AIが最も得意な「情報処理・生成」を完全に任せ、自分は次の戦略に集中できるようにします。
2. 🧠 非代替スキルを追求する「人間性の深化戦略」
AIが最も苦手とする、感情、倫理、利害の調整といった「人間固有の能力」こそが、部門を支える人材のコアバリューとなります。
| 強化すべき能力 | なぜAIに代替されないか |
|---|---|
| 共感に基づく課題設定 | 顧客や部門メンバーの 「言葉にならない不安や不満」 を察知し、真のニーズを理解する。これはデータやロジックだけでは到達できない、感情的な深い洞察が必要です。 |
| ゼロイチの創造性 | AIが出せない、常識を覆すような革新的な企画や、部門のモチベーションを一変させるような新しい文化（企業風土）を生み出す「発想の飛躍」。 |
| 利害関係の調整力 | 部門間の対立や、上層部への予算要求など、複雑な政治的・人間的な利害が絡む状況で、全員が納得する解決策を導き出す交渉力。 |
→ AIを動かし、人に働きかける「意思決定」と「感情のマネジメント」に専門性を置きます。
3. 🎯 価値の源泉を変える「成果コミット戦略」
あなたの貢献の軸足を、「作業の完了」や「モノの納品」から、「顧客や部門の成果達成」に変えます。「こと（価値）」を売るビジネスモデルへの転換を、社内で推進する立場になります。
コミットメントを成果で示す:
目標を「会議を○回開催する」ではなく、「会議後の意思決定率を○%向上させる」といった アウトカム（結果） で設定する。
長期的な視点を持つ:
短期的なトラブル対応だけでなく、部門の3年後、5年後の理想像を描き、その実現に向けたロードマップを企画・推進する。
部門を「利益センター」に変える:
IT部門や企画部門を「コスト」として見なされがちな状態から、「顧客のLTV（生涯価値）を最大化する利益を生むセンター」へと変革する旗振り役を担う。
終わりに
頭で考えてアウトプットしていきたいです