はじめに
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プロジェクト予算を管理する
前回で予算の作り方がわかったところで、次はその予算をどのように管理するか、また、予算が余る、オーバーしているなどの課題を探っていきます。
予算は定期的に確認したいものです。しかし、
- それは具体的に何を意味するのでしょうか？
- 何をチェックするのでしょうか？
- 予算内に収まっているかどうかは、どのように判断すればよいのでしょうか?
プロジェクトマネージャーにとって、予算をモニタリングすることは、支出の面で説明責任を果たすために非常に重要です。
予算は定期的にモニタリングすることで、設定した計画が実際に実行されているかどうかを、財務と運用の両面で確認することができます。このような場合、「マイルストーン」と呼ばれる、プロジェクトスケジュール上の重要なポイントがあります。マイルストーンは、プロジェクトの進捗を把握するための指標となります。マイルストーンは、予算を見直す絶好の機会 であり、プロジェクト全体を通して何か再設定や再検討が必要なものがないかを確認することができます。
『マイルストーンは、予算管理と支払いのチェックポイントとして機能する』
たとえば、プロジェクト終了時ではなく、特定のマイルストーンで支払いを受けることを契約で合意している場合があります。固定契約は通常、特定のマイルストーンに達したときに支払われますが、時間と材料の契約は通常、労働時間や旅費や食事代など、仕事に関連するその他の料金に基づいて毎月支払われます。
プロアクティブな予算管理
予算をモニターする際、コスト管理にも気を配りたいものです。
『コスト管理とは、プロジェクトマネージャーが予算に影響を与える可能性のある要因を特定し、その差異を最小化するための効果的なアクションを作成すること』
このように考えてみると、それはプロアクティブな予算管理です。予算に対して消極的であるよりも、予算に対して積極的である方がずっと良いのです。もし、予測するのではなく、反応するのであれば、すでに予算に何らかの問題がある可能性があります。コストをコントロールするためには、サインオフ・プラン を確立し、変更が生じた場合は適切なステークホルダーに知らせる必要があります。
予想されるコスト超過を許容範囲内に収めるのは、プロジェクトマネージャーの仕事です。プロジェクトが始まる前に、プロジェクトスポンサーや主要なステークホルダーと協力して、許容範囲を決定してください。1%なのか、10%なのか。一緒に決めましょう。
予算を下回ることの意味
プロジェクトが予算オーバーになると、会社の他の分野への資金が少なくなる可能性があります。そこで、プロジェクトが予算下回った場合の会社に対する影響について、もう少し掘り下げてみましょう。
予算が下回ることは、プロジェクト・マネージャーの夢のように思えるが、実はそうでもない。それは、プロジェクト管理が十分でないことを意味する。つまり、
- 最初の見積もりが甘かった可能性がある。
- プロジェクトにもっとお金を使うことができた、つまり、余分なリソースやより質の高いアウトプットができた可能性がある
- 今後のプロジェクトの予算が削減されることを意味する場合もある。会社は、今回のプロジェクトが予算内でできたから、今後のプロジェクトも予算内でできると考えるかもしれませんから、これも全く望ましい状況ではありません。
ベストな選択肢は、そのリスクを十分に考慮し、適応し、予算を管理することです。
予算編成の課題とその管理方法
プロジェクトマネージャーとして直面する最も一般的な予算編成の課題とその管理方法について説明します。
課題1：予算の事前配分
プロジェクトを開始する前に、すでに予算が決まっている状況に遭遇することがあります。これは、予算の事前配分と呼ばれています。組織によっては、厳格な予算編成サイクルを採用しているため、プロジェクトのスコープが完全に定義される前にコストの見積もりが行われることがあります。
予算を事前に配分された場合、顧客と協力して、配分された予算内でスコープと成果物に関する期待値を設定する ことが重要です。
また、事前に配分された予算は、予算額が十分であるかどうか、定期的にモニターする必要があります。予算内のすべての経費を注意深く追跡するようにしてください。
この計画の一部には、固定費と時間・材料費のトラッキングを確認することが含まれます。
- 固定契約は、通常、特定のマイルストーンに到達したときに支払われます。
- 時間と材料に基づく契約は、通常、毎月、働いた時間や、旅費や食事代など、仕事に関連する他の料金に基づいて支払われます。
課題2：TCOの算出が正確でない
予算編成のもう一つの落とし穴は、プロジェクト・リソースの総所有コスト（TCO）を過小評価することです。TCOは、商品のコストに寄与する複数の要素を考慮に入れています。初期費用だけでなく、製品・サービスのライフタイムにかかる費用を考慮します。
TCOをもっと一般的なもの、例えば自動車の所有に置き換えて考えてみましょう。例えば、ある価格で車を購入したとします。しかし、その車には免許料や登録料、メンテナンス費用など、車に関連する費用がかかっています。これらをすべて足したものが、そのクルマのTCOとなります。TCOがわかったら、次のクルマを買う前に、その費用を検討してみてはいかがでしょう。例えば、頻繁にメンテナンスが必要なクルマよりも、メンテナンスの回数が少ないクルマを選ぶと、全体的なコストダウンにつながることがわかるからです。
同じ考え方が、プロジェクトで予算を立てる場合にも当てはまります。例えば、あなたのチームが使用しているソフトウェア技術に必要なサービスがある場合、そのサービスのメンテナンス費用を予算化することが重要です。TCOを計算する際に必要となるその他のコストには、保証、消耗品、必要なアドオンコスト、アップグレードコストなどがあります。
課題3：スコープクリープ
スコープクリープとは、プロジェクト開始後の任意の時点で、変更、成長、その他の要因がプロジェクトのスコープに影響を与えることです。スコープクリープは、計画されていなかった追加作業を引き起こすため、スコープクリープは予算にも影響を及ぼします。
スコープクリープを引き起こす要因には、以下のようなものがあります。
- 曖昧な作業指示書(SoW)
- プロジェクトに関する会話や合意事項が正式に文書化されていない
- 達成不可能なタイムフレームや納期
- 優先順位の高いステークホルダーからの直前の要求
プロジェクトを計画する際にこれらの要因に対処することで、スコープクリープが予算に影響を与えるのを防ぐことができます。
Tips: プロジェクト予算でよく使う用語
Cash flow（キャッシュフロー）
『キャッシュフローとは、プロジェクトにおける現金の流入と流出のこと』
プロジェクトマネージャーとして、これを理解することは重要です。なぜなら、プロジェクトを継続するためには、資金（プロジェクトに入る現金）が必要だからです。
プロジェクトに流入した現金によって、リソースを維持し、補償し、材料や外部サービスの請求書を支払うことができます。場合によっては、プロジェクトは、最後まで受け取ることができるすべての現金を持って開始されるかもしれません。このような場合、プロジェクトを完了するのに十分な資金があることを確認するために、流出額をモニターすることが重要です。
キャッシュフローをモニターすることで、プロジェクトの健全性を判断する基準点を持つことができます。例えば、プロジェクトに入ってくるキャッシュフローがアウトフローより少ない場合、予算を調整する必要があります。プロジェクトのキャッシュフローを計画し、追跡することは、予算管理の重要な要素です。
CAPEX and OPEX
組織には、従業員に支払う賃金から製品の材料費まで、さまざまな種類の経費があります。これらの経費は、さまざまなカテゴリーに整理することができる。最も一般的なものは、次の2つです。
- CAPEX（資本的支出）: 建物、設備、車両など、組織の主要な、長期的な、先行費用のことである。一般的には、会社が所有し、維持する資産のための費用である。会社は、これらの費用が将来的に会社に利益をもたらすと考えるからこそ、支出するのである。
- OPEX（営業費用）: 賃金、家賃、光熱費など、会社の運営に関わる日々の業務に必要な短期的な費用のことです。これらは経常的に発生することが多い。
プロジェクトでは、OPEXとCAPEXの両方を計上する必要がある場合があります。例えば、
- ITプロジェクトの一環としての大規模なソフトウェア取得は、組織として資本的支出として扱われる可能性があります。
- 一方、そのソフトウェアを導入するために請負業者に支払う月給は、営業費用となる。
プロジェクト予算の作成に取り掛かる際に、財務または会計部門に相談し、OPEXとCAPEXの違いをどのように判断しているかを確認するとよいでしょう。そうすることで、プロジェクトの資本費用と営業費用を適切に割り当てることができます。
Contingency reserves（コンティンジェンシー予備）
『コンティンジェンシー予備とは、特定されたリスクをカバーするために、見積もりプロジェクトコストに追加される資金のこと』 バッファとも呼ばれます。
コンティンジェンシー予備の金額を決定するためには、リスクマネジメントのプロセスを経て、最も発生する可能性の高いリスクを特定する必要があります。プロジェクトのリスクは、予算に影響を与える可能性があることを理解しておくことが重要です。
また、コンティンジェンシー予備は、実際のコストが見積もりコストよりも高くなることが判明した場合に、その部分をカバーするために使用することができます。例えば、人件費を一定額と見積もっても、チームの契約社員が昇給した場合、実際のコストは見積もりよりも高くなります。
Management reserves（マネジメント予備）
コンティンジェンシー予備が特定されたリスクのコストをカバーするために使用されるのに対し、『マネジメント予備は特定されていないリスクのコストをカバーするために使用されます。』
例えば、建設プロジェクトを管理していて、隕石が機械に衝突した場合、その損害のコストを管理準備金でカバーすることができる。
- コンティンジェンシー予備は見積もり額であるのに対し、
- マネジメント予備は一般的にプロジェクトの総コストに対するパーセンテージで設定されます。
プロジェクトの管理準備金を決定するには、予算の何％を確保するかを見積もることができます。この見積もりは通常5～10％の間ですが、その金額はプロジェクトの複雑さによって決まります。範囲がより複雑なプロジェクトでは、より高い管理準備金が必要になるかもしれません。なお、一般的に、プロジェクトマネージャーがマネジメント予備を使用するためには、プロジェクトスポンサーの承認が必要です。