概要
この本を読んだのでアウトプットします。
かなり技術要素が多いので、結構はしょリます。。
読んだ経緯
- ゼミでリーダーシップ論をやっていた
- エンジニアとしてプロマネも視野に入れたかった
1章 プロジェクトでは誰もが結果を出すリーダーになれる
プロジェクトリーダーにおける問題要素主要３つ
- 自分と上司が考えるプロジェクトリーダに求められていることのミスマッチ
- リーダーとしての立ち振る舞いや作業を理解していない
- 組織論を理解していない
※この３点は密接に関係していて、一つが欠けているとプロジェクトが不調になる
プロジェクトリーダーにおける問題要素主要３つ
1.自分と上司が考えるプロジェクトリーダに求められていることのミスマッチ
リーダー不慣れ、苦手な人に発生する問題です。
それを５W1Hで考えるプロジェクトリーダーの基本計画書で解決します。
大切なのは、プロジェクトの基本計画書ではなく、プロジェクトリーダーの基本計画書を作成することなのです。
5W1Hで考えるプロジェクトリーダーの基本計画書
-
What(何に)
「リスク管理」「スケジュール管理」「コスト管理」「メンバー育成」など -
Why(なぜ)
「スケジュール遅延によるコスト発生のため」「次世代のリーダー輩出のため」など -
When(いつ)
「週に１回」「毎日」など -
Where(どこで)
「現場」「個人フィードバック会議」「飲み会」など -
Whom(誰に)
「上司や経営者」「部下」「お客様」「関係会社」など -
How（どうやって）
「会議を設定」「ルールを設定」「接し方」など
これで、自分と上司の**『プロジェクトリーダー』の概念**ミスマッチが起きなくなります。
2.リーダーとしての立ち振る舞いや作業を理解していない
組織論とかなり重複します。
組織のフェーズでメンバーへの接し方は大きく変化します。
| フェーズ | スタイル | 特徴 |
|---|---|---|
| 成立期 | 指示型 | 経験が低いメンバーに有効 |
| 動乱期 | 支援型 | 権限が明確でタスクを実行しているときに有効 |
| 安定期 | 参加型 | 部下に主体性や責任感がある場合有効 |
| 追行期 | 達成思考型 | 部下に主体性や責任感がある場合有効 |
リーダーの立ち振る舞いポイント
- オープンマインド
- 寛大な心
※いかに早くメンバー同士が理解し合うのが早いかが大切なので、アイスブレイクやメンバー同士の交流も忘れず、リーダーとして信頼される振る舞いをすること。
3.組織論を理解していない
目標(理想状態)・目的(数値や形)設定をしましょう。
最初は**「同じイメージ」**だけでも最悪いいです。
とにかく組織の向かうベクトルをさっさと揃えてしまうことが先決です。
なので、メンバーが常にイメージできるように目標・目的を発信し続けることが重要です。
また、メンバー相互理解を深め、メンバー同士の衝突もなるべくさせないようにします。
2章 プロジェクトのリーダーは最後まで「ゴール」にこだわる
相反する要求事項の潰し方。
プロジェクトには相反する要求事項があります。（クオリティ、コスト、納期の優先度）
相反する要求事項を潰すためには、それらの要求事項を細部まで深掘りし明確にすることが重要です。
要求事項は上からだけじゃない。
また、要求事項は上からだけでなく、下からも横からもあリます。そのためステークホルダー（このプロジェクトの全ての利害関係者）の要求事項（期待）を調整することで、プロジェクトを円滑に進めるようにします。
メンバー構成と目標設定
メンバー構成
メンバー構成をする際に注意すべきと頃は、似通った考えを持つメンバーを集めないことです。
一見話がまとまりやすそうに見えますが、それは単一的なアプローチしかできてないということになります。
なので、考えがバラバラの人をチームに加え多角的なアプローチや相互補完できて良いのです。
チームのまとまり感や信頼構築のため、**リーダーはOPENNESS（自己開示）**であることを忘れてはいけません。また、メンバー全員の個性を受け入れる心の準備をしておくことも大切です。
また、以下の３種のメンバー構成に組み込むと最もバランスが良いとされています。
- 仲良く仲裁してくれる人
- 自分よりも優れた人
- 自分の仕事を任せられること
目標設定
目標やタスクの難易度には大きく３つに分かれています。
| ゾーン | 難易度 |
|---|---|
| イージー | 全てわかる |
| ストレッチ | わかるところとわからないところがある |
| カオス | わからなすぎて聞く耳すら持てなくなる |
イージーなタスクすぎるとチームの士気は下がるので、ストレッチでギリギリカオスに届かない難易度(ストレッチの淵)のタスクや目標を立てるべきです。
また、チームの目標設定を個人の目標と重ねることで、仕事へのモチベーションを高めることだできます。
3章 ゴールに向かう「過程」でプロジェクトリーダーの特長を出そう
プロジェクトを構成する5大要素
- スコープ（成果物とタスクの範囲）
- スケジュール
- コスト
- リスク
- リソース
これら5大要素は密接な関係で、一つが変わるとバランスが崩れてしまうため、計画変更には合理的な会議を設ける必要があります。
5大要素について（一部：スケジュール、コスト、リスク）
スケジュール
プロジェクトを成功に導くためにはもっとも工数のかかるスケジュールを優先的に管理します。
なぜなら、工数の少ないタスクが延びたとしても、工数のかかるタスク以内に終われば、納期に遅れないからです。
また、スケジュール計画には上司の意思決定や、メンバーの生産性も考慮します。
レポーティングは「過去、現在、未来」で記入することでメンバーやステークホルダーに対して疑問をもたれないようにする。また、サマリー化でレポートを短くして読みやすいレポートを作成する。更には、読みたくなるように「注意喚起」を促したりすることで、全てのステークホルダーが目を通すように工夫する
コスト
コストの進捗では計画に対して上振れでも下振れても「問題が発生している」と考える必要があります。
- コスト上振れ
- 是正措置をとり、次に起こらないように予防措置をとります。
- コスト下振れ
- コストが使われていないので、計画通りに進んでいないと考えます。
よってコスト管理からプロジェクトの進捗がわかることがあります。また、ワークパッケージごとにコストを管理することで、原因が突き止められるようになります。
リスク管理
リスクでは全てのリスクを考えるのは不可能です。不確定要素が多い未来だからこそ、定量・定性的に考え、可視化する必要があります。
、
「リスク発生確率」×「リスク影響度」で定量化する。この時、それぞれを3段階にわけ、最大9最小3とする。そして、合計6未満はリスク受容とし、4以上は軽減措置を考える、リスク受容できるようにする。
組織を活性化させるために、ストレッチゾーンとカオスゾーンのギリギリにメンバーを置く。安心ゾーンに居続けるとチーム力が低下するからだ。そのために現場に出て、メンバーと対話や定期的な面談を行い、スキルとモチベーションを把握する。そして、適切にリーダーシップスタイルを変更して目標をアップデートする。
4章 プロジェクトにおけるコミュニケーション力を高める方法
コミュニケーションの三大前提
- 相手が伝わりやすいようにコード化する
- 伝えるための適切な媒体を選択する
- 日頃の関係性を適切に保つ
コミュニケーションのスタート「キックオフ」の重要性3点
- プロジェクトの目的、目標を達成する意欲を高める
- プロジェクトに関する基本的情報、重要な情報を共有し理解する
- プロジェクトに関係する人たちの相互理解とコミュニケーションのきっかけを生み出す
3が一番重要でお互いを知ることができる。これはリーダーがOPENESSであることと同時にリードする必要性がある。
チームでの約束はチームで策定するべき。そうすれば、守らない人は減る。リーダーはファシる
定性評価と定量評価を組み合わせて、メンバーのいいところを見つける。改善点は良いところとセットで伝え、育成する。
委任型にする際の5箇条
- 相手が目標理解しているか
- 相手が必要な権限を理解しているか
- 目標達成責任を受け入れられるか
- 目標達成のモチベーションはあるか
- モニタリングの同意は得ているか
リーダーへの反発はチームを良くしようとしている証拠。これをチャンスと捉え進化する要素が含まれていないか考える。そして、話を聞く時間を作るなどして適切に対応する。
モチベーションを高める2つの要因
- 衛生要因（労働環境、給与、方針など）
- 動機付け要因（自己成長、達成感、承認など）
リーダーは衛生要因に対応し、動機付け要因を駆使してモチベーションを高める必要がある。
褒めることと叱ること。
感謝と共にみんなの前で褒めるとモチベ上がる。
決して人格は否定せず、阻害要因を怒る叱る。