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エンジニアリング組織論を読んだ。(Ch.2-2)

エンジニアリング組織論を読んだので、まとめてここに書こうと思います。

1冊をここにすべて載せれればいいんですけど、そんなスキルはまだないので

6章構成でいきます。(Ch.2)

ここで心理的安全性の話

心理的安全性 = 対人リスクをとっても問題ないという信念がチームで共有されていること。

心理的安全性 = 快適で居心地のよい環境ではない。

心理的安全性のメリット

影響
解説

率直に話すようになる
課題について他のひとがどう思うかをそれほど気にせず発言することができる

考えが明晰になる
不安が少ないため、認知のゆがみが少なく、考えを明晰に表現できる

意義ある対立が後押しされる
関係性の悪化に伴った対立ではなく、より本質的な対立を健全に議論できる

失敗が緩和される
失敗を報告しやすくなり、ミスについて話し合う機会が増え、学習を行える

イノベーションが促される
今までの前提を取り払って、思考することができるようになり、創造的な意見が出る

組織内の障害ではなく目標に集中できるようになる
目標に対して、ストレートに向き合えている。組織内の理不尽を取り除くことに力をかけないでもすむ状態にある

責任感が向上する
対人リスクをとっても、目標に対して自立的に行動できるようになる

対人リスク = 個々人の関係性が損なわれる可能性のある行動のこと。

心理的安全性が機能している場合、「問題に対して向き合う状況」が生まれる。

問題に対して向き合う状況のことを責任という指標だとすると、

責任が低い
責任が高い

心理的安全性が高い
コンフォートゾーン(問題解決や発展的な議論はできない)
ラーニングゾーン(問題解決ができる)

心理的安全性が低い
無関心ゾーン(生産性の高い議論はできない)
不安ゾーン(問題解決できない)

というマトリクスを表示することができる。

問題解決が生まれるときというのは、対人リスクを取りあって問題と自分たちという構図が生まれているラーニングゾーンにあたる。

高い心理的安全性を構築するには、

- メンティの弱さ・メンティの弱さを開示してもらう

- 自分の弱さ・自分の失敗を開示する

ことで、「どんなにだめなところを見せても、関係性が破綻することはないだろう」という確信をメンティに抱いてもらう必要がある。

どうすれば、その確信をもってもらえるのか?


  1. メンティに承認のサインをおくり続ける。
    承認の種類は3つあり、存在承認・行動承認・結果承認の3つである。

承認段階
解説

存在承認
存在承認とは、相手が今ここにいてくれてありがたいというメッセージ。

行動承認
「結論から話すようになった」のようにポジティブな行動を褒めるのでもなく言葉にして伝える

結果承認
できあがったものに対して、それに主観をこめて伝える

難易度として高い場合は、「声をかける」だけでも承認を与える行為になる。


  1. ストーリーテリングをこころがける


  2. SMARTな行動をこころがける。

    指摘やフィードバックで最も危険な前提が、「自分の言葉は自分の思ったように相手に伝わっている」という前提。

    正しく伝わらないことを前提として、解釈のブレをできるだけ減らしていくことで起こりうる誤解を減らすように努める。


意味
解説

S
Specific(具体的な)
抽象的でない行動で、何をするのか解釈にブレの少ない言葉である

M
Measurable(測定可能な)
その行動が行われたことを、どのようにして計測するのか

A
Achievable(到達可能な)
精神論的で、過剰な数の行動ではなく、達成可能な行動として合意する、メンティがコントロールできる

R
Related(関連した)
メンティの課題とどのように関連しているのかをメンティが十分に説明できる行動である

T
Time-Bound(時間制限のある)
いつまでに行われるのか、いつまで測定されるのかということが具体的に決まっている


  1. 行動起こさせるには?
    メンターはメンティのこころを動かすことは難しいが、行動変化を起こさせることはできる。
    メンティが行動変化を起こすことができないとき、行動を阻害する力が働いている。(行動を継続的にとれるかとれないかは、行動を促進する力と阻害する力のバランスによって決まる。)

促進する力 = 自己効力感や周りからの承認など

阻害する力 = 周りからのからかい・誘惑など

行動変化を起こさせるには、メンティの行動を促進する力を増やす or 阻害する力を減らすことが求められるので、

この両方を満たすように定期的なフィードバックを行うことが方法の一つとして考えられる。

もし、メンティが望ましい行動をとれなかった場合は、とれなかった要因に共感しどのようにすればその要因が取り除けるのかを

話し合うことで解決策を生み出せる。

メンタリングは、自立的な人材を育むために行う。


  1. 自分の気づかなかった問題に気がつくようになる

  2. 認知の歪みによる感情と問題の癒着を切り離せる

  3. 答えではなく、次の一手を生み出す行動を取れるようになる

この3つの状態(言い換えると、自分で自分をメンタリングしていくことができる状態 )に導いていく必要がある。


https://qiita.com/hirokidaichi/items/195d42ee056ea85a3150

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