自分用の備忘録
第3章 ソフトウェア・ファーストの実践に必要な変革
DX（デジタルトランスフォーメーション）企業への変革とは何か
DXについては、組織や人によってさまざまな定義がなされているが、
経済産業省の『DXレポート ITシステム「2025年の岸」の克服とDXの本格的な展開』によると
DXとは、
企業が外部エコシステム（顧客、市場）
のは快適な変化に対応しつつ、内部エコシステム（組織、文化、従業員）の変革を牽引しながら
第3のプラットフォーム（クラウド、モビリティ、ビッグデータアナリティクス、ソーシャル技術）を利用して新しいビジネスモデルを確立する。
ネットとリアルの両面でのエクスペリエンスの変革による勝ちを創出し、
競争上の優位性を確立させる
ことである
バズワードだからといって、何かすごいことをやっている様に錯覚をするのは危険であり、
衰退した日本を繰り返すことになる
DXの本質はIT活用を「手の内化」する
経済産業省のDXレポートの中でITがブラックボックス化されている企業が多数あることについて言及されている
『我が国の企業においては、ITシステムがレガシーシステムとなっていて、DXの足枷になっている』
つまりこれは自社システムの中身が不可視になり、自分の手で修正できない（管理不可）状態になるということである
これはITの価値を理解している人材がいないために発生し、
メンテナンスを怠っているために発生する問題である
もしくはパートナー会社に一任（丸投げ）していた場合も発生する
これはなかなか耳が痛い話だと感じたし、個人的にかなり頷きポイントだった
レガシーシステムの調査依頼がきた時の絶望感は身に覚えがあるし、
メンテナンスを怠ったことによる負債に関しても何度も経験したことがある。
この問題を回避するためには
内製化が理想系と言える
開発ノウハウが貯まるだけではなく、DXのような新事業を行う際にはIT活用が必須で、
その技術を手の内化できるかが問題
手の内化とは？
自社プロダクトの進化に関わる重要な技術を自分たちが主導権を持って企画・開発し、事実上の武器にしていくことを言う
仮に外部委託を活用しても、ITの企画、設計、実装、運用をコントロール下で管理できれば手の内化できており、それこそがソフトウェア・ファーストと言えるという
DXの勝者と敗者
ITを手の内化すると言うことの事例として
Netflix と Blockbuster の対比が象徴的だが、
DXは単なる業務改善ではなく、企業の生き残りを左右する要素になっている
ネットフリックスの企業理念
オンデマンドでグローバルにエンターテイメント体験を提供することを理念としている
オンラインDVDレンタルもストリーミングも手段であり、理念は変わらずとも
手段は変わり続けます。現在では自らコンテンツ制作まで手がけている
そのほかユーザーデータを洗い出し、分析することで究極のエンゲージメント企業に成り上がった
流行傾向も把握できる様になり、ネットフリックスはITを手の内化することに成功したといえる
一方ブロックバスターがその間行っていたこと
経営の主導権争いが長く続き、企業統治を巡って社内政治が事業を悪化させていた
店舗でのレンタルを続ける派閥とストリーミングサービスを継続させる派閥が出来上がっていたが
新しいCEOの判断は店舗ビジネスのみに回帰するというもの（絶望的な判断ミス）
その上店舗でのUSBメモリへやデジタル端末への動画ダウンロードサービスを開始したらしいが、
どう考えてもわざわざ店舗に来店するメリットはなく元から安価なストリーミングサービスに勝てるはずもなくブロックバスターの幹部は将来性がないことに気付き株を売り出したエピソードがあったようだ
時代錯誤のアイデアをトップが下した瞬間に寿命は尽きる事例となった
重要なのは、
• 手段の変化に左右されない企業理念
• 妥協のないエンゲージメント強化
• 意思決定者が技術を理解していること
この3点が揃って初めて、DXは機能する。
バイモーダルITという考え方（Gartner, 2015）
ガートナーが提唱した バイモーダルIT は、DXを考える上での重要な整理軸だ。
モード1：SoR（System of Record）
• 省力化・コスト削減
• 安定性重視
• 守りのIT
モード2：SoE（System of Engagement）
• 事業成長をドライブ
• スピード・柔軟性重視
• 攻めのIT
DXとは、モード2を中心に据えつつ、モード1と共存させることである。
DXにおける「人」と「役割」の変化
経営者に求められること
• テクノロジーへの理解
• 技術研修の受講
• ユーザーとして自社プロダクトを使うこと
マネージャー・専門職に求められること
• 評価とは「気づきを与える行為」であるという認識
• 組織の魅力を高める取り組み
• 柔軟な社内異動制度
• 自身の取扱説明書の公開
社員に求められること
• ソフトウェアへの関心
• 自身のキャリアを自分で設計する意識
プロダクトアウトとマーケットインの再整理
プロダクトアウト
• 作りたいものを作る
• 作ったものを売る
マーケットイン
• 市場やニーズから作る
• 求められるものを提供する
ただし、イノベーションに市場調査は不要という考え方もある。
ユーザーの想像を超えるプロダクトは、既存のニーズからは生まれない。
例：
• PC、スマートフォン
• Gmail
• ウォークマン（井深大の個人的な要望）
Launch & Iterate（ローンチ＆イテレート）
Yahoo!元CEO マリッサ・メイヤーが提唱した考え方。
1. 自分たちのニーズ起点で作る
2. 仲間内で実証
3. 外部公開
4. 評価・検証
5. ユーザーニーズによって育てる
プロダクトアウトとマーケットインを融合した開発アプローチと言える。
10X思考：常識を壊すイノベーション
• 10倍の成果を目指す
• 小さな改善に囚われない
• 常識的な補強ではなく、飛躍を狙う
先入観を壊すための工夫として、
「Google日本語入力」をあえて IME と呼ばなかったり、
「Google Chrome」をブラウザと呼ばない努力があった。
競合の捉え方を変える
かつて：
• 航空会社同士が競合
現在：
• 通信業者、公共インフラが競合
• 航空会社は「同志」
競合とは、
• ターゲットユーザーの重複
• 課題の重複
• コア・コンピタンスの重複
によって定義される。
ユーザー体験を中心に据える思想
マーティ・ケーガン『INSPIRED』に学ぶと、
• ハードウェアはソフトウェアのためにある
• ソフトウェアはUXのためにある
• UXは人の感情を満足させるためにある
という階層構造が見えてくる。
リーン・スタートアップとその対極
リーン・スタートアップ（エリック・リース）
• Build → Measure → Learn
• MVP（最小限のプロダクト）
• 仮説検証を高速で回す
デザインスプリント（Google Ventures）
• Day1：理解
• Day2：発散
• Day3：決定
• Day4：プロトタイプ
• Day5：検証
アンチ・リーン（ゼロ・トゥ・ワン / ピーター・ティール）
• 小さな差分を追わない
• 大胆に賭ける
• 販売はプロダクトと同じくらい重要
• 競争の激しい市場では利益は消える
ユーザー理解の難しさ
• ユーザーは悪意なく嘘をつく
• 困りごとを正確に言語化しない
• 「自分」ではなく「周りで困っている人」を聞く
インセプションデッキという整理手法
• なぜ我々はここにいるのか（ミッション）
• エレベーターピッチ
• やらないことリスト
• ステークホルダー
• 夜も眠れない問題
• トレードオフ
• マイルストーン
• リソース
OKRと運用
• 野心的な目標設定
• 達成度の可視化
• 目標が「自分事」になっているか
目標は、自分たちが何を目指すのかとを言語化して設定する
重みづけをした結果を平均することで目標のスコアをつけ、
常に挑戦をする必要がある状態にするのが望ましい（ハードルは上げ過ぎない）
まだ噛み砕けてない部分も多いので
適宜修正をします。