この記事は何？

「みんなのフィードバック大全」という本を読み、私が大事だと思った箇所をまとめ、要所で自分なりの解釈を加えたまとめです。
基本的に自分用のメモですが、誰かの参考になればと思い、こちらで公開させていただきます。
気になった方は是非購入していただければと思います。

本編

1章（序章）

日本は「阿吽の呼吸」「空気を読む」といったハイコンテクスト文化なのでフィードバックの習慣が無い。
だが、実際には言わないとわからないことも多く、積極的にフィードバックを行う文化を作ることで、より強いチームが作れると感じた。

2章（ポジティブフィードバック）

ポジティブフィードバックは「メールやチャットも積極的に活用する」「1対1だけでなく、他者がいる場所でもほめる」。
- 手段を選ばす、とにかくいろんな場所でほめるのが良さそう。特に他者の前で褒めることで周りの人にもその人の良いところを知ってもらえるので、より良いチームになりそう。
「その資料いいね」とか「発表良かったよ」といったような表層的な褒め方では心に響かない。本質を褒めるためには「なぜ」を掘り下げることが重要。
- 「資料が良かった。なぜ？」→「構成が綺麗にまとまっていたから。なぜ」→「読む人のことを第一に考えて作成したから」
- ここまで来てから「資料良かったです。読む人のことを考え、概要から詳細へとつながる構成がとても読みやすかったです。他のメンバーの参考にもなるはずです。」ぐらい具体的に褒めると相手の心に響く。
- また、結果だけでなくプロセスにも着目して褒めることで、次に同じ仕事に取り組むときに成功の再現性が高まる。
成長してほしい相手に「この人ならできる」という期待を持ち続け、期待通りの行動をしたときはすかさず褒める。これにより、成長の好循環を生み出せる。
第三者を通じて褒めることで、その人経由で褒めていたことを本人に伝える。
- 中立的に事実を伝えることができ、お世辞ではない評価ということが伝わる。
- 高度だけど確かに効果的に思える。まずは褒めてもらって嬉しい人にならないと。
褒められる側のスタンスとして、褒められた内容が何かしら相手のおかげであった場合には「あなたのおかげです」の一言を忘れない。
- 褒めた方も褒められ返して気持ちが良い。
そして褒められたときには「そんなことありません」ではなく「ありがとうございます」とまずは素直に受け止める。
- これはなかなか難しいけど褒めたことを否定してくる人よりも素直に受け止めてくれる人のほうが褒めたくなる。

3章（ギャップフィードバック）

ポジティブフィードバックのあとにギャップフィードバックを行う場合、「but」ではなく「and」で文章をつなげる。
- 「資料よかったです。だけど、図があるともっとわかりやすかったです。」より「資料よかったです。さらに、図があるともっとわかりやすくなりそうです。」と伝えたほうが受け手も素直に改善しようと感じるはず。
- これに限らず、同じことを言っていてもポジティブな伝え方をするほうが効果的な場面は多そうなので意識したい。
ギャップフィードバックは「メールやチャットではなく口頭で」「他者がいる場所は避け、1対1で」。
- 確かに文章によってニュアンスが伝わりづらくなったり、他者の目があることで素直に受け止められなくなることもあるのでこれは徹底したほうが良さそう。
ギャップフィードバックやプレゼンをするときは「表層課題（事実） → 深層課題（理由） → 打ち手」の順で説明することを心がける。これにより相手の納得感が高まる。
- 例えば「資料にミスが多いので改善してください」と伝えるより「資料にミスが多いので、必ず上司のレビューを受けてください」といった具体的な打ち手を示すことで、改善の方向性が明確になる。
「資料にミスが多いです」とだけ言われても受け手は具体的にどこが問題かわからないので、「資料の2ページ目と3ページ目の数値が間違っています」まで言うことが大事。具体的にどんなミスがあるか言えないようであれば単なる印象論でしかなく、フィードバックをすべきではない。
ギャップフィードバックをする際には人格攻撃にならないように気をつける。例えば「あなたは〇〇という問題がある」ではなく「あなたの△△のような行動は、〇〇という問題がある」といったように、人格と課題を切り離すように心がける。
ギャップフィードバックをする際には、しっかりと相手の言い分にも耳を傾ける。ときおり「それは大変でしたね」と共感を示したり、「なるほど。〇〇といった事情があったんですね」と相手が言ったことを反復してあげることで、「あなたの話をしっかり聞いていますよ」と示す。これにより受け手は「自分の事情も理解してもらえている」と感じ、フィードバックを素直に受け止めることができる。
改善要求（重め）のギャップフィードバックを行う際には最初に軽いポジティブフィードバックを行うことで相手の心を開かせることが重要。
- ただし、その後再度フォローするようにポジティブフィードバックをすると、ギャップフィードバックの内容が受け手の心に残りづらくなってしまうのでやらないようにする。

4章（コーチャビリティ）

ギャップフィードバックをもらったときは落ち込むのではなく「改善・成長の機会をもらえたのだ」と考える。
- つまり「成長意欲 > 忌避」となるように意識する。
- これができる人とできない人では成長速度に大きな差が出る。
フィードバックは必ずしも相手から切り出してくれるわけではないので、自分から積極的に求めることも大切。
- 例えば「この資料、どうでしたか？」「今日のプレゼン、どうでしたか？」と聞くことで、フィードバックをもらいやすくなる。
- 特に管理職では部下からのフィードバックをもらう機会は少なくなりがちなおので、自分から積極的に求める習慣をつけておくのが良い。
フィードバックを求めるときは漠然とではなくポイントを絞って聞く。
フィードバックをもらったときは反論や言い訳をしたくなっても最後まで聞く。
- どうしても解きたい誤解がある場合は、最後に冷静に伝える。
フィードバックをしてもらったら必ず感謝の念を伝える。
- 特に役に立つ部分がなんであったかを自分の言葉で説明すると、自分の頭の整理になるし、フィードバックがちゃんと届いていることが相手に伝わる。

COLUMN1（達人たちの工夫）

「それはわかりにくい」とか「そういうのはダメ」などと一方的に決めつけるのではなく、「こうすると良いと思うのですが、どうでしょう？」というふうに提案する。
- 建設的な提案をすることが大切。
フィードバックは鮮度が重要。「今度でいいか」と思っていると、大体実行されない。

5章（経営戦略としてのフィードバック）

フィードバック実施調査を行い、その結果を用いて「あなたはギャップフィードバックはしっかりできているようですが、ポジティブフィードバックが少ないと部下から思われているようです」などといったように、管理職へのコーチングに活かす。
MTG後はすぐに退出するのではなく、フィードバックの時間を取る、1on1では必ずフィードバックで締めくくる、といった習慣をつける。
ひとつのプロジェクトが終わると、参画したメンバーが、そのプロジェクトの現場をリードしたプロジェクトマネージャーとその責任者に対してスコア評価を行う。
- これにより、メンバーに無理を強いるマネージャーは低スコアをつけられ、評価に影響する。

COLUMN2（フィードバック文化の導入）

フィードバックを伝える側から「フィードバックしていいですか」と言う。この一言があるだけで、受け手は「怒らずに聞かなくちゃ」という態度になる。

まとめ

まずはとにかくフィードバックをする・してもらう習慣をつけたい。
フィードバックを積極的にしている人がいることでチーム全体に波及し、フィードバック文化を作ることができる。
- これにより、チーム全体が成長するだけでなく、お互いの信頼関係も深めることができる。