プロジェクトとは
通常業務とプロジェクトは異なる。
プロジェクトの定義をあげるなら有期性があるか独自性があるかどうかである。
有期性とは、始まりがあり終わりがあることをさす。
始まりと終わりが決まっており、同じことを繰り返す作業などはプロジェクトとは呼ばない。
プロジェクトで大事なこと
始まりがあり終わりの期間を決めて成果物を創造していくが、最初から完璧に段取りが組めるものではない。
プロジェクトが始まったら、想定していない要素が必ず発生するものだと認識しているのが正しい。
そのような要素が発生した場合、対処する手法として、段階的詳細化手法が必要がある。
最初の段階である程度やるべき工程は決まっている。その工程の順にプロジェクトが進む中で必ずプロジェクトから得られる詳細が情報がある。
この状態の時に、
後続工程の計画に必要な情報が充分得られてから、その工程の計画を詳細化する
この作業がプロジェクトを回す上でかなり重要な要素。
プロジェクトマネジメントとは
効率的に作業を管理してプロジェクトを成功に導き完了させること
これを達成するために必要な知識としてあげられるのが、PMBOOKに規程される
5の工程と１０の知識群である。
5つの工程とは、立ち上げ→計画→実行→監視→終結フェーズをさす
10の知識群とは（マネジメント）
統合
スコープ
コミュニケーション
コスト
スケジュール
品質
資源
リスク
調達
ステークホルダー
ステークホルダーマネジメント
この方の知識を参照
ステークホルダー
プロジェクトが始まった時に、あーだこーだ行ってくる輩は必ずいる。
ワンマン経営者とか言ってそうなイメージ。
そんな時に重要なのがこのステークホルダーマネジメントである。
そのあーだこーだ言ってくる人が権力があるのか？関心が高いのかで扱い方を変える。
具体的にどのように働きかけるのか？
そもそもあーだこーだ言われないために何が必要か？
参画意識を促し、プロジェクトへの協力者に変えていくこと
実はこの概念は2012年に新設された概念であり１０個目の知識群としてあげられる。
PMBOKが知識群を新設することは1986年以降なかったためかなり重要な概念であると考えられる。
具体的な手法
ステークホルダー特定。
誰が絡んでくるのかを把握する。権力持っているか関心度高いか、その人の役割、影響度の項目で把握するのもありね。
ステークホルダーマネジメント
関係者にプロジェクトに絡んでもらうタイミングを決めること。この時に重要な指標は関心度が高いか、権力を持っているか。
ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント
実際にコミュニケーションをとり、ステークホルダーの期待を満足させることです。
ステークホルダー・エンゲージメント・コントロール
ステークホルダーを監視し、マネジメント計画や戦略を見直すなど最適化を行います。適切にコントロールするためにも、プロジェクトの進捗を正確に把握しなければなりません。
重要なこととして思った。
良好な関係を築くためにも交渉術など対人能力を磨く必要。
家電量販で値引きする交渉
ハーバード×慶應流 交渉学入門
この本を読んでみて使えそうな技
ロジカルネゴシエーション
ここらの本を読むようにするか。
スコープマネジメント
目標達成に向けて何をして、何をすべきをを棚卸しする。
プロジェクトを計画する際に全体像を描く中で達成するべきに必要な工程を洗い出す。
しかし、あらゆる制約がある中でやるべきでやること、やらないことを棚卸しする。
まとめるならステークホルダーから情報を収集し、スコープを定義し、詳細化、コントロールする技術である。
具体的な手法について
計画フェーズで重要なのは、成果物作成において必要なスコープが決まったあと、フェーズごとに
対応すべきベーススコープを定義するのが重要。監視フェーズなどで状況に応じてベーススコープを変化させていくようなイメージである。
というのも、最初に設定したスコープは必ず変更になるもであり、最初から完璧なスコープを決めれるのはありえないから。変更があったときに、柔軟に且つプロジェクト遂行のために必要な備絵ができているか。
スケジュールマネジメント
スケジュールマネジメントは、スコープマネジメントと似ている。違いは、分岐記法があるかないかである。
よくスケジュールを考慮する際にありがちな間違いは、工数と工期の違いを考えず、工数ベースでスケジュール組んでしまうケースがある。
もちろん、成果物を完成させるのにかかる人的リソース（工数）を図るのにボトムアップで工数を積み上げていくのはありだが、それだけで工期は決まらない。
工期は、他の工期との依存関係を図るのに最適な分け方であり、工期をベースに工数を考慮するやり方がベターな気がする。
いつまでに何を終わられなければならないか（工期）
その作業を遂行するにあたりかかる時間(工数)
コストマネジメント
PMBOKの5つのプロセスで言うと計画、監視コントロールのプロセス時に活用できる手法である。
予算を設定し予算内でプロジェクトを完遂するために使われる手法。
根拠となる情報がないまま見積もりを行うことは避けなければなりません。知見を活用してわからないことをなくしていくことが重要。エンジニアとしての目線でも工数を求められた時に、どれくらい作業時間がかかるのか答えるためにも知見は必要なので、技術を磨いて工数を出せるようにするのがとても重要かなと。
コストとは
コストは変動費(打ち合わせのための出張経費など)と直接費（人件費）に分かれる。
コンテンジェンシー予備(想定しうる例外)+マネジメント予備（想定し得ない例外。バッファー）の4項目を足したものをプロジェクト予算として提示する。
このうちマネジメント予備を抜いた３項目がコストベースラインとなる。
監視コントロールプロセスではこのコストベースラインに対してプロジェクト予算の進捗が想定通りかどうかジャッジする基準となる。
アーンドバリュー方式
パーセント方式からアーンドバリュー方式が主流となってきた。理由はコスト面だけ見てもそのプロジェクトが順調かどうかは判断できてない実態があるからである。
（例）ある期間の想定コストが100万。実際にかかったコストが100万。差異は０だが、想定していた成果物の進捗面でみると開発が進んでいない。このような場合はコストは想定通りだが、そのコストをかけた分に見合う成果物が出来上がっていない事になり、プロジェクトが順調とは言い難い。
このようなケースが十分に想定できるのでアーンドバリュー方式がプロジェクト管理の主流になってきた。
プロジェクトマネジメントで必要なのはコストだけでなくスケジュールの進捗も合わせてみる事である。
50－50ルール
ただ、成果物をコストで考えて進捗状況を導くアーンドバリュー方式だが、成果物にかかるコストは把握できるが、その成果物を制作する過程において現状の進捗が%かは実態では掴めない。（そこまで細かく管理しない）
そこで用いられるのは50－50ルールである。ある成果物を着手した時点で50%の進捗。ある作業が完成すれば50%の進捗と基準を事前に決めておく手法である。
参考文献
コミュニケーションマネジメント
プロジェクトを成功に導くためにステークホルダー間で各個人の考えや共有すべきプロジェクトに関する情報を密接にすること。
プロジェクトに関する情報とはスケジュールとかコストとかが挙げられる。
非言語コミュニケーションとは
情報源が言語でない情報。第一印象の93%とはこの非言語情報(視覚55%,聴覚38%)であり、第一印象を決める非常に大きな要素である。表情、声のトーン、服装など。（メラニアンの法則）
メラニアンの法則の中で、言語情報と非言語情報に解離があった場合に、非言語情報を優先するとなる。
だから言語情報が重要でない訳ではなくビジネスではかなり重要である。