「はじめての働き方改革」 by Grow with Google

ドコモの教育系子会社が運営するオンラインラーニングサービスの「gacco」にて無料で配信されている講座。

Googleの自社での取り組み、あわせてパートナー企業とともに実施したトライアルをもとに、

「働き方改革」の重要性と、実現可能性、そのためにどのような取り組みが必要か、

といった内容を詳しく説明してくれるオンライン講座。

様々な企業とともに実施した「未来の働き方トライアル」の実施内容とその結果が主に語られており、「Googleみたいな企業だからできるんだよな・・・」のような内容ではない、リアルな「働き方改革」が語られている貴重な資料であると感じる。

弊社のような企業でも、参考にできる部分はたくさん（ほぼすべて）ある。今後このような働き方が当たり前になるとも思われる。
業務の効率化、社員のモチベーション、企業価値向上など、メリットばかりであり、ぜひ実践に向けて検討したいと強く思う。

はじめに

日本の労働環境の現状
- 日本では出産を機に仕事をやめる女性が46.9%＝2人に1人
- 長時間労働の割合は20%と諸外国の中でもトップクラス
  - 次点はアメリカの16%、イギリス12%、フランス10%・・・
- 6割の労働者がワーク・ライフ・バランスの希望と現実があっていない、と感じている
「働く」をもっとよくするために必要なこと
- 「テクノロジーとオペレーション」
  - 効率のアップ
  - いつでもどこでも主体的に仕事に取り組める環境
    - 管理されるのではなく、自ら自分の仕事をマネジメントする、という主体性にもつながる
- 「カルチャー」
  - Googleの考え方：「イノベーションは一人の天才から生まれるのではない。多様な人材で構成されるチームの力を最大にしてこそ生まれる」
    - 多様な人材が自律的に働き、ポテンシャルを発揮できるカルチャーが重要

テクノロジーとオペレーションで働き方を変える

前提

Googleでは、テクノロジーを活用した柔軟で効率の良い働き方の可能性を模索するための実証実験「未来の働き方トライアル」を行った
- 企業31 社延べ 2000 名以上に及ぶパートナー企業とともに、実際にデジタルツールを活用して働き方を変え、その効果を図る取り組み
- 実施前と実施後のアンケートによって定量的な効果測定を実施
- 具体的な取り組み事例
  1. 業務の効率化：「会議のむだを減らす」
    - 会議のアジェンダを事前に共有したり、会議時間は1時間にする、など
      - 会議時間の削減により日頃の業務に余裕が生まれた、といった声も
  2. 退社時間の計画
    - カレンダーにより日々の退社時間の計画を設定
      - 平均在社時間：取組前９から１０時間　→　８から９時間
      - 「締め切りや納期に業務が終わらないのではないか」：取組前アンケート54.9%　→　取組後24.7%
  3. 在宅勤務
    - 期間中、一人一回は在宅勤務にトライ
      - 「在宅勤務に適した仕事がないのではないか」：取組前アンケート47.1%　→　取組後11.8%
      - 「在宅勤務によって業務に支障が出るのではないか」：取組前アンケート32.4%　→　取組後2.9%
        
        →実際に在宅勤務をしてみると、在宅でも仕事の種類が制限されるわけではないことがわかる
        
        →一般的には育児・介護等の何かしらの制限がある人のための制度と思われがちだが、実際は様々な立場の人にとってメリットがある

取り組みの詳細

1.会議のむだを減らす

課題１：会議場所や時間の調整でひと苦労
- テレビ会議ツールを活用する
  - 移動にかかる身体的負担の軽減、移動時間、交通費の削減
課題２：ダラダラ長い会議をやめる
- 事前にアジェンダを共有、役割を決定
  - アジェンダを事前に全員と共有
  - 進行役、タイムキーパーを決める
    - 進行役はアジェンダに沿って進行、タイムキーパーが時間配分を確認
      - →無駄な時間が減り、効率を落とすことなく時間短縮につながる
課題３：会議資料の準備の手間、時間
- 資料は紙ではなく事前にデータで準備し共有する
  - 資料の印刷や綴じる手間を削減
  - 参加者も事前に読むことができる
課題４：また同じ議論の繰り返し
- 全員同時に議事録を確認、編集しながら会議を行う
  - Googleドキュメントの共同編集機能を使って、会議内に全員で議事録を作成、修正していく
  - 結論の出なかったことは必ず記録を残し、担当者を決める
課題５：この会議、自分は出る必要あるだろうか？
- 事前に共有されたアジェンダを確認し、不要だと思うなら主催者に確認を
  - 事後に議事録を確認するだけで足りる場合もあるはず
  - 必要のない会議には出なくてもよい、という風土の醸成に努める

２．決めた時間に帰る

日本は先進国の中でトップクラスに長時間労働の割合が高い
- かつ、生産性は低い
課題１：代わりがいないから帰れない
- 具体的なスケジュールと資料の共有を徹底
  - プロジェクトの概要や進捗資料は共有
  - スケジューラへの入力は自分の進捗状況を知ってもらう気持ちで具体的に書き込む
課題２：仕事が時間内に終わらない
- まずはスケジューラで作業時間を把握
  - 1日のスケジュールを毎朝スケジューラに入力することからはじめる
    - できるだけ詳細に入力し、優先順位や段取りを踏まえ、どの程度時間がかかるかを考える
    - →このことで適正な時間配分ができるようになる
課題３：残業しないと休みたい日に休めない
- 1週間、1か月先を見据えてスケジュールを立てる
  - 仕事の全体像が把握できることで日々の自分の仕事のマネジメントがしやすくなる
課題４：突発的な予定・依頼で帰れない
- 予定帰宅時間をスケジューラに入力し、チームみんなで把握しあう
  - 計画的に仕事の依頼ができるようになる
  - 帰りやすい雰囲気が醸成される
課題５：残業しないと仕事の質が保てない
- 共同編集やスケジュールの見える化で対処
  - 同じドキュメントを開いてチームみんなで一気に資料作り
    - バージョンの混同や複数メンバーで作った資料をまとめる手間もなくなり、効率が上がる
  - スケジュールの見える化で、誰がどのタイミングで資料チェックするか、などを把握
課題６：長時間働いて何が悪いんだろう
- 働く時間を短くするメリットを明示してまずはその意識を変える事から始める
  - 空いた時間を好きなことや自己啓発に充てることなど、既婚者のみならず未婚者にも様々なメリットがある
  - 管理職の方は、「全員が働く時間を意識することで、初めて働き方改革の意義がある」ことを丁寧に伝える
    - 加えて、全員に必ずメリットがあることを明示し、自分には関係ないというメンバーの意識を変えていく

３．職場以外で仕事をする

テレワークとは
- ICT（情報通信技術）を活用した、場所や時間にとらわれない柔軟な働き方のこと
  - 在宅勤務：家で仕事する
  - モバイルワーク：外出中や移動中の空き時間を有効活用する
  - サテライトオフィス勤務：オフィスと異なる施設を利用して働く
- 職場以外の場所でも変わらずに仕事ができる環境を整備すべきという意見も多い
  - しかし、実際に在宅勤務制度を利用したことがある人はまだまだ少ないというのが現実
    - その大きな理由は、以下のような不安が全体的に高いため
      - 在宅勤務によって業務に支障が出るのではないか
      - 仕事が制限されるのではないかなど
- Google:期間限定でGoogleテレワークラウンジをオープン
  - テレワークの体験や導入の課題について学ぶことができる施設
    - この施設の利用者のアンケートより、テレワークの実際の効果を調査
  - 調査結果
    - テレワークをこれからも継続したいという意向は85%ととても高かった
    - さらに実際に参加した方は生産性は通常よりも 28% 程度上がったと感じた
- そうはいっても
  - 現場でテレワークのような新しい働き方を導入する場合
    - 制度やオペレーションから見直さなければならない
    - どのようなことから初めて取り入れていけばいいのかわからない
  - テレワークに代表されるようなワークスタイル変革を目指すためには
    - まずスモールスタートでのトライアルから
新しい働き方を取り入れるための7つのステップ
- Step 1 ：トップのコミットメント
  - 働き方を変えるのに重要なこと
    - トップが強力なリーダーシップを発揮することで社員の意欲を高める
      - 心を一つにして改革をスタートできるようにする
    - トップ自らが社員に向けて発信し、全員で取り組むべきものであることを伝える
- Step 2 ：コアメンバーを決定
  - トライアルに参加するモデル部署を決めたら
    - 取り組みを進めるためのコアメンバーを決める
    - コアメンバーの役割
      - 主に現場の意見を吸い上げ取り組みのアイデア出しをすること
      - 周囲に声がけをして取組の促進役になること
    - コアメンバーは様々なタイプの人で構成するのがポイント
- Step 3 ：現場の声を聞く
  - コアメンバーを通じて現場の声をよく聞くことは大切
    - 現場の声を聞くときのポイント
      - 現在の働き方に対する不満を吸い上げる
      - それと同時にこんな取り組みが良いと思うというアイデアも積極的に出してもらう
        
        →コアメンバー以外の社員も前向きに参加したくなるような雰囲気をつくる
  - この取り組みによってどんなメリットが生まれるのか想像してもらうこと
- Step 4 ：最初の取り組みを明確にしましょう
  - 最初の取り組みを絞ってその内容と期間を明確にすることが大切
- Step 5 ：全員でトライ
  - 否定的な人や無関心な人も含めてチーム全員でトライすることに意味がある
    - 一部の人だけが参加する取り組みでは組織の働き方は変わらない：働き方改革は進まない
- Step 6 ：オープンに共有
  - トライアルの期間終了を待たず取り組みの進捗状況をどんどん共有する
    - よかったことだけでなくネガティブな意見も共有
      - 改善点を話し合っていく
- Step 7 ：効果を検証
  - トライアルが終了したら最後に効果を検証
    - 事前事後でアンケートを実施し、取り組みの効果を数値化
      - 参加した社員のリアルな声を可視化する
  - それを基にヒアリングを行いどのような効果や課題を見つけたか確認すること

イノベーションを加速するカルチャーを育てる

効果的なチームを作る

Google社内で効果的なチームの特徴を明らかにするためのリサーチを実施
- 効果的なチームを可能とする条件は何か？
- はじめに「チーム」の定義を明確化
  - 「チーム」の定義とは？
    - メンバーは、強く影響し合いながら、特定のプロジェクトを遂行するために作業内容を計画し、問題を解決し、意思決定を下し、進捗状況を確認します
    - チームのメンバーは、作業を行うために互いを必要とします
  - 次に、効果的なチームとは何か？
    - 定性的な評価、定量的な評価を合わせた以下の4つの指標で測ることとした
      1. マネージャーによるチームの評価
      2. チームリーダーによるチームの評価
      3. チームメンバーによるチームの評価
      4. 四半期ごとの売上ノルマに対する成績
- リサーチの結果、誰がチームのメンバーであるかは重要ではなく、「チームがどのように協力しているか」が重要であることを突き止めた
  - チームのパフォーマンスに影響する要素は重要な順に以下の通りであった
    1. 心理的安全性
      - 他のメンバーに対してリスクをとることに不安を感じていない状態
        
        例えば、
        
        自分の過ちを認める
        
        質問をする
        
        新しいアイデアを披露する
        
        といった行動をとっても、誰も自分を馬鹿にしたり罰したりすることはないと信じることができる
    2. 相互信頼
      - 相互信頼の高いチームのメンバーは
        
        チームメンバーがクオリティの高い仕事を確実に、時間内に仕上げると信じられる
        
        これに対し相互信頼が低いとメンバー同士で責任を転嫁するというようなことが起こる
    3. 構造と明確さ
      - 効果的なチームを作るには
        
        職務上で要求されていること、
        
        その要求を満たすためのプロセス
        
        そして自分の行動がもたらす成果について
      - 個々のメンバーが理解していることが重要となる
    4. 仕事の意味
      - 仕事そのもの、またはその成果に対して目的意識を感じられる必要がある
        
        ここでいう仕事の意味とは人によってさまざま
        
        経済的な安定を得る
        
        家族を支える
        
        チームの成功を助ける
        
        自己表現する、など
    5. インパクト
      - 「自分の仕事には意義がある」、とメンバーが主観的に思えるか、がチームにとって重要
        
        個人の仕事が組織の目標達成に貢献していることを可視化すると、個人の仕事のインパクトを把握しやすくなる
- 上記の要素のなかで、圧倒的に重要なのは「心理的安全性」
  - 心理的安全性が高いメンバーは離職率が低く、チームメンバーが発案した多様なアイデアをうまく利用することができた
  - さらにパフォーマンスが高いと評価される機会が2倍多い、という結果も出ている
- チームの心理的安全性をチェックする項目
  1. チームの中でミスをすると、たいてい非難される
  2. チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘しあえる
  3. チームのメンバーは、自分と異なるということを理由に他者を拒絶することがある
  4. チームに対してリスクのある行動をしても安全である
  5. チームの他のメンバーに助けを求めることは難しい
  6. チームのメンバーは誰も、自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない
  7. チームメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる

目標を明確にする

目標を設定することにより
- 取り組みの方向性が一致する
- 目的が明確に伝わる
- チームの業績が向上する
などさまざまな効果が期待
数々の研究により目標を定めて取り組むと従業員のパフォーマンスを改善できることが明らかとなっている
- さらに目標の難易度を上げて明確なゴールを設定した方が達成に向けて従業員の積極性が一層向上するという研究結果もある
手法の一例：OKR(Objectives and Key Result)
- 目標と成果指標をつかい、難易度の高い目標を掲げ進捗状況を確認できるようにする
- 組織に OKR を導入する際に重要なこと：透明性
  - OKR とは何か
  - なぜそれが有用か
  - そしてどのように活用するのか
- を明確にすること
  - 納得した目標を掲げることで人はより高い実績を挙げられる
    - そのため全員が積極的に目標に関わることが重要
実際に目標を設定する際のポイント： 4 つ
1. 目標は 3 つから 5 つに絞りましょう
  - 目標が多過ぎるとチームにとって過度な負担になり気が散って集中できなくなることがあるため
2. 高みを目指さない、継続を示す表現は使わないようにしましょう
  - 高みを目指さない表現は使わないようにする
    - 例）採用を続ける、市場での地位を維持する、継続する、など
3. 到達点や状態を示す表現を使用する
  - 例）3000 メートルの山を登る、パイを 10 個食べる、まだ市場に出ていない機能を実装するなど
4. 具体的客観的かつ明確な言葉を使う
  - 目標が達成されたかどうか客観的に見て明らかであることが必要
成果指標を設定する際のポイント
- 1 つの目標につき成果指標は3つ
- 成果指標はは計測可能で、実現すれば目標達成に直接結びつく
- また行動自体ではなく行動の成果を定義する
- 計測可能な指標には、完遂の証拠を含める
  - 何をもって完了とするかを明確にし指標に含める
OKRを評価する際の注意点
- OKR の最適な達成率はおおよそ 60% から 70%
  - これより低い場合はその組織が十分な成果を上げていないことを意味するかもしれない
  - 達成率がこれより高い場合は設定した目標が低すぎた可能性がある
- OKR は実績を評価するためのツールではありません
  - OKR は個人や組織を包括的に評価する手段ではないということ
    - 個人がどのような仕事に注力していたかを要約し、組織のへの貢献や影響を明らかにするためのもの
組織の OKR の評価を社内に公開すること
- Google では組織の OKR を 1 年ごとと四半期ごとに評価して共有するのが慣例になっている
- 全社会議では各 OKR の責任者、通常は該当チームのリーダーが今季の評価と翌四半期に向けた調整について説明する
最後は四半期中にも OKR を検証することです
- 最終的な評価の前段階として四半期の中頃にすべてのレベルの OKR を検証
  - 個人とチームが現時点でどこにいるかを把握できるようにする

イノベーションを生み出す

イノベーションとは
- アイデアを試して練り直し、最終的に有益なものにしていくプロセス
  - 変化する環境の中で価値を生み出し続けるには、新しいアイデアを生み出し、受け入れ、実践する姿勢が必要
- 組織にイノベーションが普及する
  - イノベーションがそこで働く人の考え方、日々の働き方、他の人との関わり方の一部となり尊重されていることを意味する
Googleが考える、アイデアの創造と活用につながる要因５つ
1. ビジョンの共有
  
  組織の方向性を誰もが認識できるようにすること
  イノベーションの向かうべき方向が明らかになり、解決すべき問題や課題を誰もが認識できるようになる
  現状を維持するためのものではなく、新しいアイデアを生み奨励するための共通認識
2. 自主性
  
  従業員自身が可能な限り仕事を定義できるようにする
  従業員が自主的に自身の役割を定義し、自らの意思決定に基づいて行動することがイノベーションの創出につながると認められている
3. 内発的動機付け
  
  学習意欲の高い、知識欲旺盛な人材を雇う
  学びの文化を育て、従業員の内なる意欲をかき立てることで、創造的な問題解決力を養う
4. リスクテイク
  
  従業員が心理的安全性を感じられ、リスクを恐れずに新しいアイデアを試せるようにする
  イノベーションプロセスにはリスクがつきもの
  新しいアイデアの中には失敗するものもあって然り
  失敗を恐れるとイノベーションはそこで止まってしまう
5. つながりとコラボレーション
  
  従業員が仲間を見つけやすく、協業しやすい環境を作る
  多様性も重要：多様性を持ったチームの方が成果が高いことが多い