ティールな組織の四天王

去年読んで面白かった本『ティール組織』で、特に目立っていた主役級の４つの組織についてまとめてみた。

はじめに

2018年の初めに邦訳が出版された書籍『ティール組織』は実に面白かったが、一年も経つとどの企業がどんなティール組織だったとかイマイチ思い出せなくなっている。正直言って、概念の大きな柱である 3つの突破口（ブレイクスルー）ですら少し曖昧だったりする。せっかくなので改めて整理しておきたい。

『ティール組織』は、3つの突破口をベースに章立てを構成し、それを縦糸として、横糸となるティールな組織たちの具体的実例を編み込むようにして作られている。この記事では縦横を逆にして、独断で選んだ４つの組織ごとに３つの突破口に関連するトピックを要約してみる。主観も1割くらい含まれる。

4つの組織

紹介されているティールな組織の内、特に記述量が多いビュートゾルフ、FAVI、AES、モーニング・スターを選んだ。他にも登場回数の多いものはあるが、例えばビュートゾルフと RHD やハイリゲンフェルト、あるいは FAVI と サン・ハイドローリクスなど、若干キャラがかぶってる組織たちもあるので、一つに代表させた。選外の組織についても、最後にまとめて特筆すべき慣行やエピソードを書く。

構成

各組織ごとに、ざっくりした紹介に続けて３つの突破口、自主経営（セルフ・マネジメント）、全体性（ホールネス）、存在目的 にまつわる事柄を書いていく。それぞれ復習すると次のようなものになる。

自主経営 〜 self-management

組織の構成メンバーが自己組織的に方向性を定め、状況に応じて自律的に変化・進化しながら業務を遂行する組織運営。ピラミッド型の序列や中間管理職もないため、購買などでの上司決裁から出世階段を登るためのエネルギー浪費まで、いろいろ無駄がなくなる。ただしヒエラルキーがないといっても悪平等¹とは違って、経験や得意分野により、その都度役割分担（リーダーシップも含めて）が最適に形成される。意思決定などでも、従来とは違った知恵と工夫を凝らしたり、学術的に確立した手順を踏んだりするなど、単純な多数決とも行きあたりばったりなカオスとも異なる。

全体性 〜 wholeness

仕事用の自分とプライベートな自分を分離せず、人格全体で働くことを良しとする。仕事だからと割り切って、機械の歯車になって自己を抑圧する態度²は、本来の発揮できる能力の阻害要因と捉える。「全体」といっても滅私奉公や自己犠牲とは逆であり、かと言ってもちろんエゴとも別物で、個人と組織の方向性（あるいは魂が）が一致するからこそ共に働くという考え方。従ってティールな組織ではこの一致が採用時にも特に重視される（お互いに）。また個人だけではなく組織としても全体性の回復が追求される。

存在目的 〜 evolutionary purpose³

組織の価値観や方向性のことだが、ティール組織では、利益⁴や市場シェア、なんなら株主や組織の存続そのものよりも高優先とされるのが従来型組織と異なる。額に入れて飾って終わりの社是や社訓とは違って、常に「存在目的に耳を傾け」て感じ取り、行動や変化が組織全体に伝播する事が要求される。

これを踏まえて、以下、各組織について。

ビュートゾルフ

ヨス・デ・ブロックが2006年に設立した、オランダ最大の看護士の非営利組織。10〜12名で構成される数百の地域チームが全国に配置されている。設立後から急成長して大組織になっても、本社はわずか30人で人事部門もないという。

自主経営 〜 self-management

相互作用による問題解決法⁵という意思決定技法や、地域コーチ⁶の支援などを通じて、リーダーやマネージャがなくても自律的に活動できる運営手法が確立している。意思決定においては、ビュートゾルフウェブや社内ブログなども活用される。勤務時間などもチームで自律的に調整。全チームの成績／給与／生産性から財務状況まで全ての情報がオープンにされているが、「恐れ」がないので良いニュースにも悪いニュースにも正しく対処できるという。

全体性 〜 wholeness

インタービジエ⁷ というピアコーチング技法を使って、同僚同士でメンタルまで含めて相互サポートする。業務スケジュールなどでは、プライベートな都合も尊重しつつチームで調整される。自己啓発やスキルアップのために、事前相談なしで売上高の３％を研修費に使うことが認められている。

存在目的 〜 evolutionary purpose

市場シェアや利潤ではなく患者の意義ある人生こそが組織の目的なので、革新的な運営手法をすべて外部にも公開し、価値観の面で賛同が得られれば競合他社にも指導して協力している⁸。患者たち自身がネットワークを構築し、すなわちビュートゾルフから離れることも支援する⁹。存在目的は「ミッションステートメント」的なものではなく、コミュニケーションと「感じ取り」を通じて個人からチームを経てビュートゾルフ全体へと浸透する。

メモ

• 患者の人生に寄り添った手厚い看護を提供しながら、介護に要する時間を40%減らし介護期間も半分にしたという、ある意味逆説的な業績が興味深い。
• wikipedia

FAVI

従業員500名のフランスの金属部品メーカー。50年代から続く「支配を前提とした極端に階層的な工場」¹⁰を、1983年に CEOに就任したジャン・フランソワ・ゾブリストがティール化¹¹を断行。競合他社が生産拠点を中国に移すなか、地元フランス北西部に留まったまま急成長し、高報酬と高品質・顧客満足を両立。

自主経営 〜 self-management

15〜35名のメンバーから成るミニファクトリーと呼ばれるチームが、タイムカードではなく心理的リズムに則って自律的に働く。高額／大量の購買なども工員の裁量のみで可能で、銀行やサプライヤーなどとの交渉も自分でやる。湾岸戦争時などの受注激減の危機でも簡単にレイオフせず、会社の苦境をオープンにした上で全員の工夫と譲歩で解決。営業部隊にすらノルマはないという。

全体性 〜 wholeness

下記３つの基本前提が全体性に関連する

1. 人はそもそも善良な存在¹²
2. 幸福感なくして成果はありえない
3. 価値は現場でつくりだされている

会議¹³の初めに、参加者が最近経験したことについて仲間に感謝／祝福の言葉を述べる慣行があったという。また自分の技術的興味を発端として開発した純銅部品の鋳造技法が、新ビジネスにつながった¹⁴というエピソードもある。

存在目的 〜 evolutionary purpose

グループミーティングでの徹底的な議論で¹⁵以下を導いたという。

• アランクール地域に雇用を生み出すこと
• 顧客に愛を届けること¹⁶

新人も試用期間中に組織の存在目的との一致が試され、研修後は同僚に手紙を書く慣行があるらしい。

メモ

• 「新しい考え方によって、私たちは金を稼ぐ方法を知らずに金を稼ぐことを目指す。これは、金を失う方法を性格に知りながら金を失うという、古い方法とは異なる方針である。」（FAVIの予算に関するマニフェストより）
• 他の多くのティールな組織と同様、遠大な計画や煩雑な予実管理は採用されない。ゾブリストによれば、一口に複雑といっても精密な機械のような complecated と、絡み合ったスパゲティのような complex は別物であって、後者について時間や労力を使うのは無駄ということになる。だから5年先を見据えて来年の計画を立てるのではなく、20年先を見据えて翌日の計画のみを立てるのだという。

AES

デニス・バーキらが1982年に設立したグローバル電力会社。様々な政治・経済・文化の諸国の従来型電力会社を買収¹⁷しつつ短期間で世界規模に成長した。買収後のティール化ではいつも「ここは途上国だから」とか「共産圏だから」とか「今までと違うから」といった難色が出てくるらしいが、結局はみんな順応するという。2001年の経済悪化による株価下落を機に、内心では自主経営を理解していなかった取締役会の反動でバーキが辞任。旧来型に退行した¹⁸。

自主経営 〜 self-management

助言プロセス¹⁹ を用いた意思決定が採用されていて、だれがどんな決定下しても良い²⁰が、すべての関係者と有識者に助言を求める義務がある。助言を取り入れるのも却下するのも発案者＝決定者の裁量にまかされるが、大規模な決定になると関係者も増えて、CEOやトップ層の助言も必要になってくる。階層構造は一応残っていたものの、この助言プロセスにより「雲の上の人」がなにかを強制することは廃絶されていた。中央集権的なITシステムも廃止したという。

全体性 〜 wholeness

助言プロセスを機能させるためには、労働者の創造性、能力、個性、責任感、意欲などへの信頼が大前提で、その上で失敗を必然的なものとして許容する価値観が必須となる。新入社員は、採用時に会社の価値観と慣行について話し合う場に招かれ、個人の全体性と組織の全体性の一致が確認されたという。買収後のやむを得ない人員削減²¹でも十分手厚い退職プログラムを与えたが、これも全体性の追求に関連する。

存在目的 〜 evolutionary purpose

組織の方向性についても内心から発するものが重視され、価値観とルールについて年次で調査されていた。利益があるから価値観を重視するのではなく、価値観の追求それ自体に意味があるといったことを、証券取引委員会への届け出書類にも明記していたらしい。90年代から盛んに行っていたCO2対策としての植樹もこの一環なのだという。

モーニング・スター

クリス・ルーファーが1970年に設立したトマト製品の生産流通会社。米国では圧倒的シェア。従業員（仲間とよばれる）は400〜2400名²²で、加工工程によりそれぞれ異なる職能をもつ 23のビジネスユニットで構成される。

自主経営 〜 self-management

創業時からの２つの大原則である「個人が他の人に何かを強制することの禁止」と「それぞれのコミットメントを守ること」をベースにした自主経営の作法が、仲間たちが守るべき原則という文書に書かれている。「仲間」になると、自分のパーソナル・コマーシャル・ミッション²³と CLOU²⁴ を書いて、同僚との交渉の上で仕事の内容を決める。チーム間で作業が違うため成績ベースの単純な報酬決定はできないが、そのため毎年全チームが自己評価のプレゼンを行う給与設定システムがある。また「全責任」という概念があって、自分の担当外だからといって気づいた問題について見てみぬふりをすることは許されないという。

全体性 〜 wholeness

入社するとセルフマネジメント・インスティテュートで自主経営についての教育を受ける。自主経営の実践レベルが高いので、わざわざ全体性のための活動はしなくても大丈夫だという。

存在目的 〜 evolutionary purpose

モーニングスターは存在目的に関する記述がほとんどないが、創業者が100%保有しているので、少なくとも AES であったような存在目的をめぐる取締役会との対立はないらしい。

その他のティールな組織たち

パタゴニア

イヴォン・シュイナードが設立した米国のアパレル／アウトドア用品メーカ。山や自然が好きすぎる人がやりたいことを突き進めたらいつの間にか世界的な大企業になっていたという面白い例。

本の中で存在目的 に関する記述は特に多い。具体的な取り組みとして、環境対策が完璧なサプライヤーとしか取引しないフットプリント・クロニクル、「このジャケットを買ってはいけない」で有名なコモン・スレッド・パートナーシップ、ネバダ州の自然保護地域制定の取り組みなどが挙げられている。

また全体性に関する取り組みとして、「子供発育センター」という従業員向けの託児所がある。仕事場と隔離していないので子供がデスクに遊びに来たり、同僚たちと昼食を一緒に食べたり、あるいはミーティング中に親が子供の面倒を見たりすることすらあるという。単に育児上の利便性だけではなく、エゴが抑制され穏やかになるという効能もあるらしい。

ハイリゲンフェルト

ドイツのメンタルヘルス病院。患者もスタッフも沈黙で過ごす マインドフルネスの日 という定例行事が面白い。言葉を抑制することで察したり感じたりする能力が高まり、気づきの効果が大きいという。ミーティングでは ティンシャベル²⁵ という楽器をつかって、参加者のエゴを抑制し、チームや組織に意識を向き直させるプラクティスがある。また社員同士で礼状を送り合う週次行事があり²⁶、礼状を受け取った人から抽選で一週間、会社のジャガーに乗れることになっていたという。

サン・ハイドローリクス

油圧部品のグローバル企業。他の多くのティール組織と同様、タイムカード無しの100%自由時間で役職もない。作業環境には特にこだわっていて（全体性に関連）、４つの工場はすべて湖のほとりにあり、低い仕切りで囲まれた広いオープンスペースに、天井から数千の植物が垂れ下がっているという。²⁷

RHD

米国の福祉団体。精神疾患患者、各種依存症患者、知的障害者、ホームレス、前科者に住居や各種プログラムを提供。仕事の性質上ストレスフルな状況になりやすいが、だからこそより一層、内省を重視したり、他者を傷つける態度を禁止したりして、心理的に安全な環境を目指しているという。イズムミーティングという隔月の催しでは、無意識の偏見などについての全社的に内省の機会が与えられる。

ホラクラシーワン

自身がティールであるのみならず、ティールな組織を作るための技法としての ホラクラシー の普及を事業とする会社。『ティール組織』では、自主経営導入のための変革技法として、創造的カオス、ボトムアップ再設計、既存テンプレートが挙げられているが、ホラクラシーは既存テンプレートとして利用できる（ホラクラシー自体については割愛）。また組織の存在目的が将来の株主まで拘束する憲法という仕組みを、法整備も含めて検討中だという。

サウンズ・トゥルー

米国のスピリチュアル関連メディア。その業種ゆえか全体性を特に重視していて、職場にペットの犬を連れてこられたり、調理までできるキッチンがあったり、またアート・サロンやパジャマデーといった行事がある。社屋への感謝 という行事では、組織の存在目的について思いを新たにするという。

ESBZ

組織モデルやカリキュラムが革新的と評判のドイツの学校。ミニスクールという小グループがフロアを共有し、生徒が生徒を教えることもあるという。毎金曜に生徒、先生、職員全員が一同に会し、順番に感謝の言葉を述べる賞賛ミーティングという行事がある。

BSO/ オリジン

グローバルなITコンサル会社。かつては世界18カ国に拡がる1万人規模の大企業で、完全な自主経営を実現していたが、フィリップスとの合併後、所有権の過半数が奪われ、「信用し、期待しよう」という世界観が、「チェックし、チェックし、ダブルチェックせよ」という旧来の世界観に先祖返りしてしまったという。

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1. 「フラット化」した組織なのではなく、あらゆる方向に動く生きた階層であり、だれもが機会を求めることができるのだという。 ↩

2. 旧来型組織でありがちな、自分を消せば消すほどほど何となくクールなプロっぽいという変なメンタルモデルは撤廃。命令を聞いているだけの方が楽で良いという人材は最初から採用時点で却下される。 ↩

3. 訳語では「存在目的」だが、原語で "evolutionary purpose" とされてるように、スタティックな存在としての意味あいよりも、どこから来てどこに向かっているのかといったダイナミックな意味での目的と思われる。存在理由＋方向性みたいな感じか。 ↩

4. 「利益は空気のようなもの」という言い回しがある。生きるため最低限の空気は必要だが、空気のために生きているわけではないという喩え。ティールの人達はみな同様のメタファーを使うという。 ↩

5. 人間同士の協力に関する基礎知識を含む、首尾一貫した意思決定のためのテクニック。Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken (Institute for Cooperation) という教育機関で教えられているらしい。 ↩

6. 管理職では全くなく、助言者、あるいはチームが自分で解にたどり着くための効果的な質問を発する人だという。 ↩

7. オランダで研究開発されたピアコーチング技法。素朴な悩みごと相談ではなく、厳格な形式とルールに則った確立した手法で、オープンクエスチョンや安全な空間への配慮などにより、弱さも含めた内面がさらけ出せるという。同僚同士でメンタルトレーニングやカウンセリングをする感じか。 ↩

8. 7年でオランダの地域看護師と患者の60%がビュートゾルフに乗り換えたが、既存競合他者からの反発はほぼなかったという。 ↩

9. 「地域看護師は倫理的規範として、自分たちがなるべく患者にかかわらずに済むように努力している（ヨス・デ・ブロック）」 ↩

10. 従来の工場の労働者観を分析すると、工場労働者は「泥棒、怠け者、信頼できない、知的でない」という前提に行き着くという。ゾブリストはこれを正反対の人間観で置き換えた。マクレガーのXY理論に通じるものがあるという。 ↩

11. このときに限っては CEO のトップダウンによる実施。工場に置いた箱の上に立ってタイムカードと倉庫の鍵の廃止を宣言し、中間管理職のない自主経営に移行したという。当然マネージャ層を中心に混乱が起きたが、それもティール化のパターンの一つ創造的カオスというものなのだという。 ↩

12. 倉庫の施錠を廃止しているためドリルが盗まれる事件があったが、そういった時にも信頼レベルを下げて鍵を復活させるようなことはしなかったという。それでも別に治安が悪くなるような事は全然ないらしい。 ↩

13. すべての会議予定が公開されていて誰もが参加できる ↩

14. ブレークスルー論の司馬正次教授の「情緒、美、直感」による製品開発プロセスが参考にされたという ↩

15. 看護師組織やアウウトドアメーカーならテーマや価値観が思い浮かびやすいが、部品メーカーなどでは自明な存在目的が必ずしも最初から与えられているわけではない。意識して見つけ出す努力が必要になる。 ↩

16. 愛とか言うと歯が浮くようだけど、FAVI の職人たちにとってはまさに言葉通りだという。日本的に意訳すれば真心的な感じだろうか。XPの「勇気」とある意味似ているかもしれない。あれも分かる人には分かるけど、門外漢にはきっと違和感があるはず。 ↩

17. 新しく発電所を買収すると、既存労働者に「上司は自分たちをこう思っているに違いない」と感じている前提をインタビューしたが、FAVI におけるゾブリストの分析と同様に、電力会社でも「労働者は信用できない怠け者」という人間観がでてくるという。 ↩

18. 従来型への退行事例としては後述の BSO も紹介されている。 ↩

19. コンセンサスとはまた若干異なることに注意。コンセンサスの場合、決定が遅れたり適当になったり、責任の所在が薄まったりする場合もある。アジャイル開発をしてると割と雰囲気の良いチームですら心理学で言う「社会的手抜き」が発生することがあったが、その処方箋になるかもしれない（所感）。 ↩

20. 新入りのパキスタン人職員が、パキスタン首相とバーキとの会談をセッティングしたりもしつつ、困難と言われていた故郷での発電事業成功にこぎつけた実例などが紹介されている。 ↩

21. 「国策で生じたとてつもない過剰人員」などがあるらしい ↩

22. 季節性により変動が大きい ↩

23. Personal Commercial Mission: ビジネスにおける自分の使命 ↩

24. Colleague Letter of Understanding: 仲間たちへの覚書。自分の責任や作業などを記述して、トマト加工工程の上流下流とすりあわせる。 ↩

25. ティンシャベル(tingsha-bell): シンバル状のチベットの楽器。会議中の議論がチームへの貢献より個人のエゴに流れて行きそうになったら、ティンシャベル担当者はそれを鳴らして参加者に内省を促すという。そのためにちょうどいい程度の時間だけティンシャベルの余韻は続くらしい。慣れれば実際に鳴らさなくても、手を伸ばすだけで参加者が我に返るようになるという。 ↩

26. 自分も経験があるが、同僚への賞賛や感謝を組織の正式な行事として制定するのは、実に良い効果がある。 ↩

27. We shape our buildings and afterwards our buildings shape us.　我々が我々の建物をつくりあげ、その後は我々の建物が我々をつくりあげる（ウィンストン・チャーチル） ↩