管理職の役割
メンバー個人、個人が、同じ目標に向かって、主体的に業務が出来れば、、
そんな組織が継続できれば誰も苦労はしない。
「みんなで共通意識をもつ」
細かい違いがあっても、共通意識があっていれば良い。
メンバー共通意識を醸成する鍵を握っているのは管理職！
そして私自身この1年、メンバーの成果に対して、褒めることが出来たか？
私1人ではできないこと、個性が集まって力を合わせてできたこと、評価をしていきたい。
という思いでこの一年メンバーに伝えてきたことを振り返る。
毎日の夕礼や、コミュニケーションツールで等により、都度伝えたことも多いが、今回はこの1年の毎月の全体ミーティングで伝えた内容を書き出してみる。
※会社名やお客様名が分かる部分や具体的な記載は言い方を変えています。
2023年12月
- 他社のふり見て、わが振り直そう！
他社の障害の報告書から「私たちが気を付けること」「取り入れること」を考える。
- ラックの配置
- 電源の取り方
- オペレーションミスを防ぐ取り組み
- 年末年始のスケジュール確認
2024年1月
- サービスのSLAについて考える
SLAはお客様と合意したサービスレベル。
単なる返金規程ではなく、技術部門の立場で言うと、お客様に対する提供者側の品質についての意思表示。
- 「次の展開を、1つではなく、いくつか予想(想像)する」インシデント対応時は、敢えて1回疑ってみよう！※通常業務でも大事！
- クラウドのメンテナンス関連？
- トラフィックの一時的な張り付き？
- お客様のメールサーバのセキュリティ強化？
「またクラウドの障害か～」「またIXの障害か～」と先入観を持ってしまう。
敢えて疑ってみる！
「敢えて別角度から事象をみる訓練」のように考える！
「もしかして自社の障害なのでは？」という目線を持つ
物理的に異なる1系、2系のアラームが発生しても「お客様の作業」とは限らない！
2024年2月
- 設定漏れ
お客様対応がメインになってしまい、今のリソース、今のスキルでの短期的な対策が中心となる。
「振り返り」では「具体的な問題」をアウトプットしてほしい。
口に出すだけでも良い。
ナレッジに残してもよい。
(声にだすことで)周りも気づき「組織全体」で理想の姿を目指すことが出来る。
例えば
「業務が輻輳している」状況について
以下、二つの「問題」について、「課題」や「具体的なアクション」は異なる。
問題：人手が足りない。
問題：中途の社員採用ができない。
具体的な問題をアウトプットした上で、本当にそれが問題なのか？を考える。
実は「業務フローに問題がある」とか。
「課題」から考えると問題が曖昧になってしまうため、注意！
- 2024年度に向けた準備
部ミッションおよび目標。
部として目指す方向の統一。
大項目としての変更はないが、小項目部分に変更あり。
サービスの展開戦略が、大項目の1つとして存在する。
会社としても重要なプロジェクト！皆様把握をお願いします。
自分の業務を把握し、自分の業務目標を決める。
3月中に目標を決められるように。
- ナレッジのタスクを「行動記録」の情報の1つとして使いたい！
2024年3月
- 「クラウドの方針」について、お客様にご理解いただく伝え方を考える
「クラウドのグローバルポリシーにより、現状では日本からの要望だけでは変えられない状況」
お客様には、メガクラウドの実情(事実)を踏まえて、「都度クラウドに要望を伝えている」ことを伝える。
※もちろん「クラウド」や「キャリア」へは今後も改善要望は継続していく。
お客様、他部門、チーム内他を良い方向に導くため、常に「伝え方」を考える！
特にお客様対応は機会が限られているため重要！
自発的に動かない人に「動け！」では状況は改善しない。
伝え方の工夫の例(問いかけ)
- 自発的に動くのに何が障害になっていますか？
新しいサービスの乗り換えてもらう。
伝え方の工夫の例(人の合理的では無い部分を把握する)
①人は得した喜びの2倍以上「損した悲しみが大きい。」
②人間は本能的に「現状維持」を望む。
③「集団」にいることを安心する。
「現状維持②」が「損失要因①」「孤立化③」となれば「変化」に傾く。
- 旧サービスは、新サービスと比べて値上げになります。①
- 旧サービスでは、〇〇に対応できないリスクがあります。①
- 大手企業は乗り換えています。③
「サービス」については私たちが誰よりも詳しい「プロ」として対応する。
お客様の知識や、技術スキルや立場を踏まえて伝え方を工夫する。
相手を想像して、相手の行動を良い方向に促してあげる。
相手に「腹落ち」してもらうために、伝え方は工夫できる！工夫していきましょう！
2024年4月
- 協業に関する共有 と 部として考えることの共有
今後のサービスの話を進める前に。
サービスの付帯的な部分の話で揉めた。
ポイント
「頻度」や「期間」等
「なぜ期間を気にしてるか」その背景は不明のまま「要望だけ」が社内共有される。
実態を口頭で説明することに精一杯で、相手の質問に対して、的確に答えていない。
少しずつ会話がズレていく感覚。
そのため、一部のメンバーは質問の回答が無いことから「疑う感じ」となっている。
進められるものも進まない
サービスの本質の議論に進まない。
そもそも前段の「疑う感じ」では進めることも難しい。
部として考える
「疑う感じ」になった場合、信頼を取り戻すには時間がかかる。
信頼は積み重ね。
信頼を失うのは一瞬。
「私たちがお客様のご要望に応えている状況」が伝わらない状況はもったいない。
仕様書に明記していない対応について
仕様書よりレベルの高い対応をしている実態があるが、明記されていなければ分からない。
今まで私たちは仕様についてクレームを頂いたことは無いことに関して、実は仕様書以上の対応をしているかも知れない。
利用したことが無い人には、仕様書に書いていること以外は伝わらない。
利用者だけでなく、営業にも、伝わっていない可能性がある。
事実として伝えていく必要がある。
その他の伝わらない高い品質例
障害時にお客様と技術者が即直接会話する。
※他のキャリアでは当たり前ではない。
現状、良い部分だけでなく、弱みもある。
お客様を考慮しすぎて、対応に遅れる場合がある。
障害連絡
原因不明、影響範囲不明の場合は「確認中」でメールを出すが、「影響」や「対象」を少しでも伝えたい思いから遅くなる。
「影響」や「対象」が分からない状況で伝えることで、「影響がないお客様の稼働を発生させてしまう」を気にしている。
バージョンアップを積極的に実施できない。
お客様に安定してサービスを利用頂く。
バージョンアップでは停止が伴う。
新しいバージョンでは、バグ等の不具合を引いてしまう可能性がある。
2023年5月
- 管理職の対話会を踏まえて、改めて伝えたいこと。
経営メンバーは社内のコミュニケーション活性させるために、大変な取り組みをしている。
部として意識すべき内容
「今までのやり方を変える」ステージ
「会社への期待」は自分自身が世の中の期待に応えること
「不満」は改善の種
「よくしたい」と思った時に、「自分に何ができるか？」自分では難しければ先輩や上司に頼ること！
- 他部門サービスに伴う対応
対象サービスを把握する。
その上で
部として意識すべき内容
人を動かすには、相手のことを考え、目的等、相手が必要な情報を分かりやすく伝える。
どれだけ考えても、考えているだけでは伝わらない。
伝えるには、上手く話す必要はない。
相手のことを考える＝相手が受け取る「言葉」の意味を考えて、相手の理解を確かめながら、伝える。
2024年6月
- 新サービスの障害を踏まえて
お客様への連絡が遅い。
遅いのでお客様から連絡がある。
個別にお客様対応することが先になり、主体的な動きが出来なくなる。
「運用に関わる業務引継ぎ」について考える。
- 関係者全員に対して想像力を働かせる。
- メンバーのために何ができるか？
- ナレッジに記載するだけでも足りない場合もある。
「メンバー全員が主体的に情報にアクセスできる」を確認する必要がある。
何か不具合があった時にサービス企画者やサービス構築者が、いつも対応できるとは限らない！
経験を積む、サンプルを増やすことで、伝えることがだんだん正確に見えてくる部分もある！
「24/365の対応に備えるための資料「障害があった場合必要な資料」を最低限とする」
改めて「障害対応」について
「何のサービス」
「いつ」
「継続しているか」
その上で、お客様に影響がある場合は発生から30分以内に伝える。
「悪いこと」は出来るだけ早く伝える。※管理者にぶん投げてください！
自分から動くは、一番手軽な方法
お客さまから指摘されて動く場合は、お客様に主導権を取られてしまう。
障害対応を機会と捉えて、今後の良い運用(良い運用はお客様の為だけでなく、私たちの為でもある)に繋げる。
誰が見ても、分かる資料で、誰でも対応できる を目指す。
2023年7月
- 品質不正の改ざんについて考える
データの改ざんはしてはいけない！
「改ざん」をしなければいけない状況(忖度、プレッシャー等)があれば、周りのメンバーでも声掛けやアラートを上げる。
何らかの目的、利益のために「都合よく」値を修正することが改ざん
改ざんの背景を考える
- プレッシャー
- 申請作業の業務負担感
- 業務の属人化
- チェック体制の甘さ
- 無関心 等
部として考える。
「改ざんは起きる前提で考える」
「改ざんは他人事では無い」
例えば、
ニュースで取り上げられることが多い製造業の品質データの改ざん
これだけみると他人事にみえる。
では「世の中的に重要なデータ」だけが改ざんされるのか？
重要なデータじゃなくても改ざんは発生する。
その背景は
「無知」
「業務繁忙」
「納期ギリギリ」と様々
例えば点検自体が目的(ゴール)となると改ざんは起こる。
「無知」 ⇒点検なんて適当にやっておけばよい。今使えている。
「業務繁忙」 ⇒基準値以下だと交換対応をしなければいけない。
「納期ギリギリ」 ⇒点検周期が決められており、周期内に点検した実績が重要だと思っていた。
目的を把握していないと、手段と目的が入れ替わる
「点検自体は手段！」
例えば
巡視点検は何のためにやっている？
巡視点検は、正常な運用を継続するための手段。
「不具合の予兆に、気が付くために実施している」
障害時に機器の取り違いを防止したり、サイレントアラームに気が付く。
匂いとかも重要。
焦げ臭い匂いがないか？
目的を誤ると改ざんは起きる！
2024年8月
- 対外資料にお客様名を記載する場合は必ず、担当営業、広報に確認をする。
お客様名については広報チェック必須。
公開されているから良いにはならない。
セールストークであれば、なおさら広報チェック！
お客様名記載に当たり、個別の取り決めがあり、全体の把握は出来ない。
都度確認する必要がある。
対外資料についてはレビューをすることで管理者チェックが入る。
2024年9月
- 新サービスの提供開始。
営業、お客さまからの問い合わせ、要望については全体共有をお願いします。
他部門では、現状人手が足りない状況で運用を行っている部分がある。
設備に関わる、不具合や要望は全体共有お願いします。
部としてフォローできる部分はフォローしていく。
- 他部門との連携について
他部門と連携する際、空中戦にならない様、できることを考える。
「何を」「何処まで」調査している等、見える化する。
見える化するためのフォーマットを共有する。
他部門の状況を知る。
サービスの調査依頼が多く、かなりの業務負荷になっている。
少しでも業務負荷を減らしたい。
どの部分が特別対応なのか？
サービスの基本は
エンドtoエンドの健全性を確認するが、必ずしもエンドtoエンドで確認出来ない場合がある。
エンドtoエンドで確認できないことをお互いに認識することも重要。
お客様に、誤解を与えないようにする。
他部門にも配慮しつつ、お客様に影響を与えないような動きをする！
2024年10月
- 管理職研修をふまえた共有
社員数300人程度が一つの変化点となる。
今までのやり方では上手くいかない！
300人以下であれば、顔見知りで業務を進めることが出来た。
全社大のドキュメントが無くても、何となく関係者が情報を共有出来ていた。
経営層も含めて危機感をもって変ろうとしている。
この研修も「変わろうとしている」取り組みの1つ
どの企業も安泰は無い。
定期的な収入が確保できている企業でも安泰は無い。
利益があってもキャッシュフローが滞ると会社はつぶれる。
悲観的になる必要はないが、常に今の自分が「どのような貢献が出来るか」を考え続けることが重要。
悩む人は成長するが、ただ悩むだけではもったいない。悩みは頭の中だけにある。
せっかく考えたら「言語化」する。
頭の中で言語化
紙でも、スマホでも、パソコンでも書き出す。目で見る。
言葉に出してみる。耳で聞く。
「行動」に繋げる！
2024年11月
- ネットワーク運用について
高いサービス品質を保つための1つとして、利用ユーザへのDDoS対策サービス提供だけでなく、「網全体を考えたDDoSへの対策」をしている。
「DDoSへの対策」
下り(流入)トラフィックを一本化。
DDoS攻撃時に素早い対応が可能
- IXからみてPrependにより遠く見せる
- Peerを信頼できる国内ISP中心にする。
- 自社利用および未使用IPアドレスもDDoS対策実施。
一般的には
トランジット費用を下げるためにIX上でPeer接続を増やし、IX経由を近くみせる。
少しでもトランジット回線のトラフィックを減らす。
トランジット回線は、トラフィック量に応じて費用が増える。
IX回線は、物理ポートに対して固定費用となることが多く、トラフィックが増えても費用は増えない。
コストは上がってもDDoS対策および、DDoS攻撃時に素早い対応をするために、トラフィックを一本化する選択をしている。