リーンキャンバスの考え方で学ぶ経営学
リーンキャンバスとは何か
9つの質問に答えるだけで自分たちのビジネスがビジネスとして成立か確認でき、確かめたい仮説を明確にするツール
仮説検証
- 正解を最初から狙うものでは無い
- 何が一番わからないかを特定し、確かめる行動に変化させるもの
- 正解を狙うものではなく、次の行動を知る方法
スタートアップに
- 問題と解決策の選択は正しいか
- 解決策の製品は市場に受け入れられるか
- そのビジネスは大きく成長するか
リアルオプション戦略
- 目的不確実性の低いステージには少ない金額でチャレンジする戦略
Problem Solution Fitの仮説
Solution Fit
*
Market Fit
- 投資よりも利益が大きくなる理由を述べる
Growthの仮説
- 最初から真似することができない要素
- 成長するごとに真似しづらくなる要素
仮説がクリアでないと学べない
- 書きづらい場所は不安で確かめないといけない部分
1 Problem
ウォンツじゃなくてニーズを書く提供したいものではなく、顧客が求めているものをかく
* ウォンツ(欲しいもの): 手段
- モテたい: 服が欲しい
- ニーズ(必要なもの): 目的
- モテたい: モテたいそのもの
1 顧客
具体的なイメージをする、ペルソナの設定をすると良い
市場の玉ねぎ構造
- TAM: 潜在市場全て
- SAM: そのうち想定する課題を抱えている市場
- SOM: さらにそのうち自分たちの顧客として獲得可能な市場
2 なぜあなたから提供を受けるのか
SWOTの分析をすると良い
* あなただからできる理由
* あなたにかけているものは
* なんで今それをやるの
* ライバルや驚異は何
3 なぜ、あなたから提供を受けるのか？
- 既存と比べてQCDでどれで勝っているか #### 選ぶ戦略で難易度が異なる
- 小さなビジネスだとすぐになくなる、大きなビジネスだと難しいが長く続く
- 大きなサービスは大きすぎて対応に時間がかかるからその間に戦う #### 世界にとって固定的に必要とされるようなものかどうか こんな世界を作成すれば世界に必要とされるから、このサービスは生き残る！というものを考える
3 どんな解決策を提供するのか？
解決策を後回しにしないと、ニーズを逆算してしまい、ニーズの思い込みが強くなる
-
大きなものと、大きなものをくっつけるケースが多い。くっついているだけではユーザは来ない
- Googleカレンダー、Slackを合わせたら便利じゃね？ (開発コストが膨大)
-
100得ナイフは作るな。本当に重要、必要なものだけを提供しなければ遅くて使い勝手が悪い
- ソフトウェアの2割程度しか使われていない場合が多い
タグラインを決める
機能の説明をするだけでは訴求しない
顧客にはどのようなニーズがあって、どのように関わっているかを、短いメッセージで伝えるものをタグラインと言います
6.コスト構造に向けて単価感を把握する
外部に頼んでCPA, CPIを作成する
コストはどんな構造をしているのか
固定費: 施設、仮検証をおこなる人件費、サーバ代など
お客さん毎にかかるコスト
ひとりの顧客はいくら利益をもたらすか
ユニットエコノミクス: かけた費用より、得る利益が大きいか確認する指標
- CAS(顧客獲得コスト) : LTV(顧客生涯価値) の比率で表現される > https://medium.com/@tumada/%E3%82%B9%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%83%88%E3%82%A2%E3%83%83%E3%83%97%E3%81%AE%E3%81%8A%E9%87%91%E3%81%A8%E6%8C%87%E6%A8%99%E5%85%A5%E9%96%80%E8%AC%9B%E5%BA%A7-%E3%83%A6%E3%83%8B%E3%83%83%E3%83%88%E3%82%A8%E3%82%B3%E3%83%8E%E3%83%9F%E3%82%AF%E3%82%B9-unit-economics-cac-ltv-53112185fbcd
LTV(顧客生涯価値)の考え方
- ソーシャルゲームの場合、最初は退会立がかなり多いがそのあとは少しずつ減っていく。それは二つのLTVを加算する
ユニットエコノミクス
- ユニットエコノミクスの仮説を持たないで、ユーザを集めてからビジネスを検証すると、お金を払うほどユーザは熱狂してるかわからないため、難易度が高くなる 現在のユーザ数、ひとり当たりの売り上げを見て広告を打つのか、打たないのか判断する
? 全くの最初はどの程度レバをかければ良いのか話からない。
* 最初投資をしてもらう段階で指標を出すからそのときに決める
大きな仮説の確からしさをその想定数から検証すること
ベンチャーと八百屋の違い
- 最初はお客さんがいないから赤字、使用する人数が多くなれば無限にお金が手に入る企業はベンチャー
それにいくらかけますか？
- 大きな仮説の確からしさをその想定数から検証すること
- それにいくらかけるか。それを超えなかったらサービスをやめる or サービスの方向転換
- よければ資金調達
7 競合優位性はどうして作られるか
- 模倣できない価値: コアコンピタンス
- 本当に良いサービスなら強豪に模倣される
- 顧客に利益をもたらす
- 競合会社に真似できない
- 複数領域への展開可能
- どこに投資するかが重要
使いやすいUIにします！ あとで参入する大手よりもUIにお金をかける
デリッシュキッチンは分散型メディアのコンサルで儲けているから、クックパッドとは正確な意味で競合しない
後半のポイント
- 顧客を惹きつけるキーフレーズをどこに投げるか
- ユニットエコノミクスはどの程度なのかを想定する
- 蓄積される資源に集中投資する
- コアコンピタンスが弱い会社を作ってしまうと、二番煎じの大手にあっさり持ってかれる
過去の経営者から学べ
- リーンキャンパスが書きづらかったところ、をどうやったら書けるのか次のアクションに持っていくこと