概要
Leading a move to the cloud and achieving business value requires more than just a technology shift. Companies on the path to cloud success have to change their cultures while also investing in their strategies, people, processes, and technologies—the foundations of long-term success. In this session, learn how leaders that focus on cultivating a cloud-ready culture can help their organizations become more innovative. The right culture in the age of cloud acts as an accelerator for companies seeking to be more agile, transform their industry, be more data-driven, improve customer experiences, attract and retain key talent, and build better products and services that generate sustainable business advantage.
訳
クラウドへの移行を主導し、ビジネス価値を実現するためには、単なるテクノロジーの変化だけでは不十分です。クラウドを成功に導くためには、企業文化を変えるとともに、戦略、人材、プロセス、そして長期的な成功の基盤であるテクノロジーに投資する必要があります。本セッションでは、クラウドに対応した企業文化の醸成に注力することで、組織がより革新的になる方法について学びます。クラウド時代の適切な文化は、俊敏性の向上、業界の変革、データ主導の推進、顧客体験の向上、優秀な人材の獲得と維持、持続的なビジネスの優位性を生み出す優れた製品とサービスの構築を目指す企業にとって、加速器のような役割を果たすのです。
以下の写真のような4名によるディスカッション形式のセッションとなります。
司会はAWSのTechnologyに関するVice PresidentであるFrancessca Vasquez氏（一番左）
スピーカーは
PagerDutyのChief Product OfficerであるSean Scott氏（左から2番目）
Expedia GroupのDeveloper Experienceに関するVice PresidentであるCandice Tang氏（右から2番目）
NubankのGeneral ManagerであるJustin Gehtland氏（一番右）
となります。
英語で聞いており、認識が違っているかもしれませんが学びになったことを書いていきます。
（後日アーカイブを聞き直して修正を入れると思います。）
内容
「Culture is Strategy」（カルチャーはストラテジーを必要とする）と考えていますが、そこについてどう考えていますか？
Tang氏（Expedia）：
変化には文化が必要です。
そして文化を作るには人が重要な役割を果たします。
Scott氏(PagerDuty)：
全社員が同じ考えを共有することができるのがベストです。
しかし、文化の伝達というのは難しく、実際にやるとなると大変だと思います。
だからといって文化をおざなりにすると普段の業務は価値の少ないタスクとなってしまいます。
なので、私はお客様第一の考え方を育てる必要があると考えています。
文化を形成するためのエンジニアにどのようなことをしていますか？
Tang氏（Expedia）：
開発者のために使いやすいUIを作っている。
また、開発者の生活について、いつも考えている。
Scott氏(PagerDuty)：
組織の中で課題が生まれる時、それは課題として考えるのではなく機会と捉えています。
そのため、エンジニアは課題が降ってくるのを待つのではなく、積極的に探さないといけません。
どのようにリーダーシップを発揮していますか？
Gehtland氏(Nubank)：
技術というのはビジネスの加速材ではなく、ビジネスそのものです。
そのため、ビジネスと技術で割り切らないように考えています。
そして、ビジネスはどこに向かっていくのかは幹部が決めるのではなく、社員全員で決めるようにしています。
最終的にはただお客様に愛されるのではなく、熱心に愛される企業を目指しています。
どのように変革を形づくっていますか？
Scott氏(PagerDuty)：
PagerDutyでは業務の効率化や変革をまず自社でやってみて、そこから得られたものをお客様に還元することを心がけています。
技術に対する投資判断はどのように行なっていますか？
Scott氏(PagerDuty)：
課題があれば、まずその課題を解決することを考えます。
技術は実際に「何ができるのか」、「どう役立つのか」ということが重要なのであり、技術自体にはそれほど価値は感じていません。
そのため、課題の解決に必要な投資ということであれば惜しみなく投資をしています。
スター人材はどのように集めますか？
Gehtland氏(Nubank)：
その人が今まで何をしてきたかよりも、「会社の文化を理解してくれるのか」、「しっかり働くか」、「我々のお客様のために働けるか」ということを考えて、問題ないようであれば、会社としてどのようなサポートができるのかを考え、採用をしています。
文化を作る試行錯誤の中で失敗してしまうこともありますよね。 そんな時はどう対処しているのですか？
Gehtland氏(Nubank)：
非難をしない文化、失敗してもいい文化が変革を助けると考えています。
自動化の組織カルチャーに果たす役割は？
Scott氏(PagerDuty)：
なんでもかんでも自動化したり、人間にやらせたりするものではないと考えています。
人間がやるべきものに集中できるように自動化を進めていくことが重要です。
エグゼクティブにエンジニアリングマインドが必要ですか？
Scott氏(PagerDuty)：
何か問題や読まなければならないレポートがあれば、CEOであっても夜中にオンコールで叩き起こされます。
多様性についての考えをお聞かせください
Tang氏（Expedia）：
多様性は戦略上必要不可欠です。
多様な人が働きやすいように心理的安全を与えるのがリーダーシップだと考えます。
どうやって従業員を確保しますか？
Scott氏(PagerDuty)：
リモートワークをやめます。
カフェでばったりあって会話するとか、従業員同士で友達のように会話することで、モチベーションが高まり人の出入りが少なくなると考えます。
Gehtland氏(Nubank)：
自社ではほとんどの社員がリモートで働いています。
そのため、普段何に不満を感じていて、何がモチベーションに繋がるのかということをヒアリングします。
文化を作る上で大切なことは？
Scott氏(PagerDuty)：
優先順位をつけるだけでなく、それを適宜修正していくことです。
また、KPIを決め、チームがそれを他順に飲み込むのではなく、自分達で咀嚼していくことが大切だと考えます。
Tang氏（Expedia）：
目標をトップダウンで作っていくことです。
また、目標に向かって行動してもらうことと、それをチェックすることが重要です。
Gehtland氏(Nubank)：
数値化だと考えます。
数値化することで自分を知ることができ、人に方向付けさせます。
社員の愛着心と自己肯定が重要だと思いますが、それはどうお考えですか？
Scott氏(PagerDuty)：
小さな成功を認め、誰かが求めているということを教えてあげることは重要だと考えます
そのため、会議では毎回何かしらのお祝いするようにしています。
最後に皆さんはどのようにカルチャーを作りますか？
Scott氏(PagerDuty)：
最初に何を作るのか、何がしたいのか、お客様は何を求めているのかという定義に時間をかけるようにします。
Tang氏（Expedia）：
今後、何をして欲しいのかという明確なアクションを提示するようにします。
Gehtland氏(Nubank)：
社員にとって何が喜ばれるのかを考えるようにします。
おわりに
ディスカッション形式のセッションはスライドがないので、内容理解が辛かったです。
そのため、このレポートもおそらく誤訳があるとは思っていますでの、後日ちゃんとアーカイブを見て理解を深めようと思います。
ただ、企業がカルチャーを作るためにエグゼクティブの人が普段何を考えているのかということを聞く機会は滅多にないことだったので、面白かったです。