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@seigot(seigot)

技術コミュニティ形成を試みようとした際に参考になりそうな色々な図

Last updated at Posted at 2022-02-09
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（注意）おおむねポエムです。何かピンときた図があればコメントしていってください！！

組織

タックマンモデル

心理学者のタックマンが提唱した「タックマンモデル」とは、チームが機能する（成果が出せる状態になる）までを4つの段階に分けたフレームワークのこと。時間の経過とともに、チームに起こる変化やパフォーマンスの状態を、それぞれの成長過程に示したものです。

https://www.question-circle.jp/2020/09/1126

2020926_img01.png

成功の循環モデル

https://www.humanvalue.co.jp/keywords/theory-of-success/
「成功の循環（Theory of Success）」は、MIT組織学習センター共同創始者のダニエル・キム氏によって、提唱されたモデルです。組織の状況を動的に捉え、より良い組織を生み出すフレームとして、多くの組織開発の実践の中で活用されています。

成功の循環モデルでは、組織を４つの質で捉えます。周囲との関わり方やコミュニケーションといった「関係の質」が高くなると、自然と考え方も前向きになり、目的意識が高まって「思考の質」が上がります。それが人々の積極性や主体性といった「行動の質」を高め、成果が生まれて「結果の質」につながります。すると、ますます関係の質が高くなる、といった循環を指しています。
https://www.komazawa-u.ac.jp/~kazov/2020/present/2-paru-seikoujunnkannshisutemu.pdf

成功曲線

ダブルループ学習/トリプルループ学習

昨日紹介した本、ビジョナリーリーダーの中での興味深いフレーム、トリプルループ学習。
スムースに使うために、自分仕様にカスタマイズ。
シンプルにPDCAのCに妥当性検証を組み込みました。

職場の関係性を阻害する「４つの毒素」

Part2 職場の関係性を阻害する「４つの毒素」
●非難：「相手のせいだ」
乱暴な攻撃、弱いものいじめ、押しつけ、とげとげしい始まり、恒常的な批判
●防御：「私のせいじゃない」
他者からの影響に心を閉じる、話題をそらす、向き合わない、かたくなになる
●侮辱：「ほんとバカだな」
見下し、軽蔑の目、軽視、嫌味、悪意のある冗談、中傷、敵意のあるうわさ
●逃避：「そのことは忘れていよう」「黙っていよう」
他者からの影響に心を閉じる、無関心、消極性、上の空、追従、遠慮、回避

ファネル図

技術コミュニティのcontributorもこれに類似すると思わしき図

https://satori.marketing/marketing-blog/marketing-automation/what_is_funnel/
マーケティングファネルのもっとも基本的なものは、次のような段階を踏んでいきます。
○認知→興味・関心→比較・検討→購入

Qiitaのいろいろランキング2021

ファネル図を顕現したかのようなグラフになっている気がする

Qiitaのいろいろランキング2021
https://qiita.com/Qiita/items/28e1aa0967e607d145fa

ピーターの法則

https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%94%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%81%AE%E6%B3%95%E5%89%87
ピーターの法則（ピーターのほうそく、英: Peter Principle）とは組織構成員の労働に関する社会学の法則。
能力主義の階層社会では、人間は能力の極限まで出世する。したがって、有能な平（ひら）構成員は、無能な中間管理職になる。
時が経つにつれて、人間はみな出世していく。無能な平構成員は、そのまま平構成員の地位に落ち着く。また、有能な平構成員は無能な中間管理職の地位に落ち着く。その結果、各階層は、無能な人間で埋め尽くされる。
その組織の仕事は、まだ出世の余地のある人間によって遂行される。

マーフィーの法則

https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%83%95%E3%82%A3%E3%83%BC%E3%81%AE%E6%B3%95%E5%89%87
「起こる可能性のあることは、いつか実際に起こる。」
「うまく行かなくなり得るものは何でも、うまく行かなくなる。」
「何事であれ失敗する可能性のあるものは、いずれ失敗する。」
「何か失敗に至る方法があれば、あいつはそれをやっちまう。」
「作業の手順が複数個あって、その内破局に至るものがあるなら、誰かがそれを実行する。」
「洗車しはじめると雨が降る。雨が降って欲しくて洗車する場合を除いて。」

マーフィーの法則(IT版)

https://japan.zdnet.com/article/35071715/
＃1：取締役会での「PowerPoint」プレゼンテーションは失敗する
＃2：大規模プロジェクトはたった1人の花形によってけん引される--そしてその人物は風邪を引く
＃3：壊れたパッチやリリースがアップロードされ、システムは停止する
＃4：データセンターは水浸しになる
＃5：重要な業務にかかわる有力なユーザーは、真っ先にいなくなる
＃6：ほとんど使われないアプリを除き、すべてのテストが完了--しかし、そのアプリは使われ、システム全体を停止させる
＃7：取引先のベンダーは過去に取引のあった（しかもけんか別れした）ベンダーに買収される
＃8：ベンダーの素晴らしい窓口担当者はすぐにいなくなる
＃9：オンラインでのマーケティングキャンペーンは、システムで対応しきれないほどの反響を呼ぶ
＃10：契約しているクラウドベンダーはミスをしでかす

パレートの法則

パーキンソンの法則

https://souken.shikigaku.jp/5224/
パーキンソンの法則には第1法則と第2法則があります。それぞれ見ていくと、
・第1法則「仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する」
・第2法則「支出の額は、収入の額に達するまで膨張する」

その他ビジネス関係の法則

色々ありそう

仕事で使えるビジネス心理学79選
心理学　一覧
総まとめ。あなたが間違いを犯す３６の心理パターン

ブルシットジョブの図

https://note.com/ujiharadai/n/n22cf41deb4e7
世の中のジョブは、割りに合わなくて、意味がある「シット・ジョブ」。完璧に無意味で割に合うけど取り繕いが必要な「ブルシット・ジョブ」。そして、それを取り繕わない「醜悪な仕事」。意味あって割に合う「最高の仕事」に分類されます。
ブルシット・ジョブの種類
グレーバーは、以下に述べる5種類の「ブルシット・ジョブス」について説明している[4]。

  • 取り巻き[注釈 1]
  • 脅し屋[注釈 2]
  • 尻ぬぐい[注釈 3]
  • 書類穴埋め人[注釈 4]
  • タスクマスター[注釈 5]

時間管理のマトリックス

アイゼンハワー・マトリクス

時間管理のマトリックスと同じかも

コミュニティの発展段階

https://note.com/junasega/n/n359bb91f516b
https://note.com/chinmu_/n/nd581a2a985f5
"コミュニティ・オブ・プラクティスから引用"

  1. 潜在：既に存在するコミュニティを見つけ、メンバー間に共通点を見出す
  1. 結託：メンバー同士を繋ぎ、共通の関心事についての活動を行い、コミュニティの価値を確立する
  2. 成熟：コミュニティの焦点、役割および境界をはっきりさせること
  3. 維持・向上：新しいメンバーを育て、コミュニティの勢いを持続させる
  4. 変容：コミュニティの終活をする

0→1/1→10/10→100の人

0→1 創る人
1→10 固める人
10→100 拡大する人
-1→0 取り戻す人
1→1 いるだけの人
1→-1 壊す人

損失回避性（現状維持バイアス）

人は何かを得る喜びよりも、持っているものを失う痛みの方をより強く感じる（大体、1:2の比率で失う痛みが大きい様子）

組織のマチュリティモデル

おそらくこちらは管理された組織向けであり、分けて考える必要がある

KISSの原則

Keep It Simple, Stupid!!

(Gitlab)うまくコラボレーションして、最高の働く環境を得るためのマニフェスト

https://learn.gitlab.com/c/gitlab-presentation-developers-summit?x=JBqxmQ
うまくコラボレーションして、最高の働く環境を得るためのマニフェスト：
❏同期と非同期のコミュニケーションの前提を考え直そう
❏非同期で自律自走できるために、可能な限りタスクの細分化、明文化をしよう
❏Coffee Chatをしよう
❏コミュニケーション手段の使い分けを定義しよう
❏社内でSingle Source of TruthのHandbookを構築しよう（できればGitLabで）
❏ミーティングを持つ前に非同期でできないか検討しよう
❏Live Docs Meetingsの方式でミーティングノートを完成させよう
❏カメラはデフォルトでオンにしよう
❏迷惑なハイブリット通話はしないようにしよう
❏自分の担当範囲（Job Dsecription）を適切にはみ出してチームに貢献しよう
❏マネージャーは目標や成績の管理じゃなくて、メンバーの理想状態を保つようにしよう
❏部下の成果を組織に共有しよう
❏他人の成果に称賛しよう
❏Thanksを言おう
❏上記がうまくいかなかった場合も、非難するのではなく教えてあげよう
最高の職場は自分たちで作る

三権分立

https://gakusyu.shizuoka-c.ed.jp/shakai/seiji/06_2_sanken_mokuteki.htm
三権分立とは、「三権が相互に抑制し合い (お互いに抑え合い)、均衡を保っている(つりあっている)」状態をいいます。

ダグラス・アダムスの法則

35歳以降に発明されたテクノロジーは受入れ難い？
１）人は、自分が生まれた時に既に存在したテクノロジーを、自然な世界の一部と感じる。
２）15歳から35歳の間に発明されたテクノロジーは、新しくエキサイティングなものと感じられる。
３）35歳以降になって発明されたテクノロジーは、自然に反するものと感じられる。

will/skillマトリクス

will/skillマトリクス
あくまでグラデーションとかチューニングの話。

ジョハリの窓

キャズム

キャズムとは、新商品が世の中に普及する際に現れる乗り越えるのが難しい「深くて大きな溝」
#キャズム を理解することで、新製品や新サービスの成長初期の段階でキャズムによる成長の壁をどのように越えられるか検討したり、成長停滞の要因を探ることに役立てることができます

「魔の川」「死の谷」「ダーウィンの海」

"研究で生まれる技術シーズを事業化することの難しさを説明する表現として、「魔の川」「死の谷」「ダーウィンの海」というたとえがよく使われる"、

カールロジャース氏の『2：7：1の法則』

カールロジャース氏の『2：7：1の法則』を知って欲しい。あなたの周りに10人いたら気の合う人が2人、どうしても合わない人が1人はいる。残り7人はどちらでもない人。全員とは分かり合えない。考え方が合わなくて苦労する人は多いけど「そんなもんか」と思うくらいで十分です

考える人、決める人、回す人、盛り上げる人

風土改善の本質は、少しの余裕を創出して以下のフレームワークを回すことかも

PDCAサイクルは古いのか？専門家に聞く中小企業のフレームワーク活用術
「“考える人”“決める人”“回す人”“盛り上げる人”の４種の人材が揃うと、フレームワークが上手く回りやすいのです。まずはこの4つの役割を意識してチームの体制を整えましょう。

心理（主に個人の学習）

忘却曲線と学習曲線（エビングハウスの忘却曲線と学習高原プラトー）

ダニングクルーガー曲線（完全に理解した曲線）

自信と理解度の関係を図にしました。
https://twitter.com/kaitendaentai/status/1052689241744896001

スキル習得の5段階

①無意識+無能（知らないし、できない）
②意識+無能（知ってるけど、できない） ★挫折しやすいのは、この段階
③意識+有能（意識すればできる）
④無意識+有能（無意識にできる）
⑤意識+有能、無意識+有能（人に教えられる）
https://kitano-sns.com/skill-up-5steps-2568

知る/わかる/できる/教える

HRT（「Humility（謙虚）」「Respect（尊敬）」「Trust（信頼）」）

『Team Geek』読んだ ~HRT(謙虚/尊敬/信頼)の精神を知り会社でサバイブしていく方法~
HRTの原則 ～ソフトウェア開発はバーでしっとり語り合うように ～
HRTの原則とは、優れた開発チームでは

  1. 謙虚(Humility)
  1. 尊敬(Respect)
  2. 信頼(Trust)

の3つの価値が大切にされており、エンジニアとしてもチームや組織、顧客との対話においてこれらの価値を重んじていくことが成功につながる、というものである。

心理的安全性を測る質問

心理的安全性の作り方・測り方。Google流、生産性を高める方法を取り入れるには
・質問①：「チームの中でミスをすると、たいてい非難される」
・質問②：「チームのメンバーの間で、課題や難しい問題を指摘し合える」
・質問③：「チームのメンバーは、自分と異なることを理由に、他者を拒絶することがある」
・質問④：「チームに対してリスクのある行動を取っても安全である」
・質問⑤：「チームの他のメンバーに助けを求めることは難しい」
・質問⑥：「チームメンバーは誰も、他人の仕事を意図的におとしめるような行動をしない」
・質問⑦：「チームメンバーと一緒に仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる」

ジョハリの窓

経験学習サイクル

コンフォートゾーン、ラーニング、パニック

『ギバー』『テイカー』『マッチャー』

与え続けることができる人は「成功」と「大損」の間で生きている
そのアダム先生によれば（or提唱するのは）「人間は『ギバー』『テイカー』『マッチャー』のいずれかに分類される」というものです。
簡単に説明すると
ギバー＝与え続ける人
テイカー＝奪い続ける人
マッチャー＝与えられた分だけ返す人
ちなみに、割合としては以下のようになるそうです。
ギバー＝25％
マッチャー＝56％
テイカー＝16％
一番メジャーな存在はマッチャーなんですね。

Plan Design Develop Test Release

Plan Design Develop Test Release Product

プログラマーの効率曲線

ポモドーロ・テクニック

ポモドーロテクニック: チームの生産性を高める方法
25 分間の作業セッションに 5 分間の休憩をはさむ時間管理戦略、ポモドーロテクニックを使って To-Do リストをさらっとやってのけましょう。作業を管理しやすく分割することで、1 つずつ処理していけるため、精神的な疲れを減らせます。

センメルヴェイス反射

https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%BB%E3%83%B3%E3%83%A1%E3%83%AB%E3%83%B4%E3%82%A7%E3%82%A4%E3%82%B9%E5%8F%8D%E5%B0%84
センメルヴェイス反射(Semmelweis reflex)は、通説にそぐわない新事実を拒絶する傾向、常識から説明できない事実を受け入れがたい傾向のことを指す。

ラーニングピラミッド

https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%A9%E3%83%BC%E3%83%8B%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%83%94%E3%83%A9%E3%83%9F%E3%83%83%E3%83%89

ラーニングピラミッド（英語: Learning pyramid）は、一般的な学習モデルのグループであり、様々な種類の学習から誘導される異なる学習内容の保持の程度に関連する表現である。
...
保持率 知識テスト前に行われた学習活動
90％ 他の人に教える /すぐに使用する。
75％ 学んだことを実践する。
50％ グループディスカッションに参加する。
30％ デモンストレーションを見る。
20％ 視聴覚体験。
10％ 読書をする。
5％ 講義を聞く。

「課題」と「解決策」の順張り/逆張りマトリックス

無知の知

"知らない"にもレベルがある。５段階の"無知の知"について
https://cheercareer.jp/ip_blogs/article/261
無知には0 ~ 4までの5段階のレベルがある、という考え方です。
無知レベル0 無知の欠如
知らないことが無い、つまり知っている状態。
無知レベル1 知識の欠如
知らないけど、知らないことには気づいている => 調べよう
無知レベル2 気づきの欠如
知らないし、知らないことが何か気づいていない => ここに陥ると自発的に改善するのは難しいので、常に偏見や固定概念にとらわれないよう気をつけよう
無知レベル3 過程の欠如
知らないし、知らないことに気づいていないことに対して、どうしていいかわからない => 人に相談しよう
無知レベル4 無知以前
無知のレベルがあることを知らない => この記事をちゃんと読めばこの段階にはいないはず

アンラーニング

情報が多すぎる、知りすぎるとアイデアや気づきが減るという考え方。これは実経験からもとても共感できる。定期的に新しい分野の仕事をする事や、アンラーニングの大切さにつながる。

心理（モチベーション管理）

モチベーションが下がる３つの原因

https://logicalthinking.net/motivation-cause-of-failing/
【アドラー心理学】仕事のモチベーションが下がる３つの原因と対処法！
モチベーションが下がる３つの原因
目標がみえない
目標が高すぎる
自己評価が極端に低い

ロジシンLab.（ラボ）
【アドラー心理学】仕事のモチベーションが下がる３つの原因と対処法！ | ロジシンLab.（ラボ）

流動性知能と結晶性知能

「人生成功の方程式」

https://president.jp/articles/-/23301?page=1#:~:text=%E3%81%9D%E3%82%93%E3%81%AA%E7%A8%B2%E7%9B%9B%E6%B0%8F%E3%81%AF%E3%80%8C%E4%BA%BA%E7%94%9F,%E3%82%82%E3%80%8C%E8%80%83%E3%81%88%E6%96%B9%E3%80%8D%E3%81%AA%E3%81%AE%E3%81%8B%E3%80%82
稲盛和夫の持論「人生成功の方程式」とは
人生の方程式とは、「人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力」というもので、私が20歳から30歳までの間に考えたものです。
どうも人生は、この3つのファクターの積で表せるのではないか。3つのファクターは掛け算ではなくて足し算される、と言う人もありますが、私は足し算ではなくて、積でかかると思っています。
能力は、頭の良し悪しのみならず、肉体的な能力や健康状態も含みます。

Must/Will/Can

Fun/Done/Learn

ふりかえりのフレームワークの１つ。チームが前向きに振り返れる様子。

15-45-90の法則

https://www.youtube.com/watch?v=7P4nutcbZSk
集中力が続かない原因とは？集中力を高める10のコツを徹底解説
15分・45分・90分の法則
15分 →　 人間が非常に集中できる時間（例：同時通訳の時間など）
45分 →　 一般的な集中力（例：小学校の授業時間など）
90分 →　 集中力の限界時間（例：大学の授業やサッカーの試合時間など）

ポモドーロ・テクニック

時間管理手法の１つ
仕事や勉強を25分間集中して続けた後、5分の休憩を取るというもの

プロスペクト理論

人間は不幸・不運を2.25倍感じやすいという行動経済学のプロスペクト理論

プレゼン

PREP法

「PREP法」とは、分かりやすい文章や説明の構成を作るためのモデルや思考ツールのこと。シンプルで説得力を持った文章が書けるようになるため、文章力が高まります。

「PREP」は、

Point（要点）
Reason（理由）
Example（具体例）
Point（要点）
の頭文字です。

サイモン・シネックの提唱したゴールデンサークル

ゴールデンサークルとは、サイモン・シネックが提唱したゴールデンサークルという考え方があります
これは、人に何かしらの情報を伝え、行動を促したい時、「Why・How・What」という構成要素が存在し、「Why」から始めることの重要性を説くものです。
https://www.kikakulabo.com/topic-gc/

「なぜ？」「だから、どうする？」「すると、どうなる？」

孫正義氏が「一発ＯＫ」を連発した社内プレゼン術 社内プレゼンのストーリーは、たった一つだけ！

「1課題」「2原因」「3解決策」「4効果」の4つが、この順番で並んでいること。そして、それぞれが「なぜ？」「だから、どうする？」「すると、どうなる？」という言葉で繋がっていること。それだけでロジカルなプレゼンになります。社内プレゼンは、このストーリーさえ覚えておけばＯＫなのです。

参考

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