2019年読んでよかったビジネス書籍

この記事は、All About Group（株式会社オールアバウト） Advent Calendar 2019 9日目の記事です。

こんにちは、物語が好きで本を読んだりドラマや映画を見るのが好きな @ondaljh です。

はじめに

今回は技術的な話より、社会人として、ビジネスマンとしての心構えの話をしたく、2019年読んだビジネス書籍(エンジニア専用の本ではない)のうち、自分の心構えに影響を与えたり、少しでも考えさせられた文章を皆さんと共有したいと思います。
人間、迷いながら成長するもので、悩みの糸口発見に少しでも役に立てればと思います。
もちろん、それぞれの本から、自分が読んだタイミングで自分に刺さった文章だけを抜粋しているだけなので、興味ある方はぜひ各本を読んでみてくださいー

抜粋

今回は下記の９つのカテゴリに分けてそれぞれの文章を紹介いたします。

• 仕事に臨んで
• プロフェショナル
• キャリア
• リーダーシップ
• 人材育成
• チームビルディング
• 組織
• データ
• 人間心理

このカテゴリ分けは自分が勝手にしたものなので、「こっちよりあっちの方がもっと相応しいのでは？」と思われる文章もあるかもしれませんが、その辺は大目に見ていただければ幸いです。

仕事に臨んで

• 人生で強い動機づけとなるのはお金ではなく、学習し、責任の中で成長し、他者に貢献し、成果を認められる機会だ。 - 「自分を成長させる極意」

• もし人生の目的が見つけ出せなければ、学生たちは舵のないまま大海に漕ぎ出し、人生の厳しい荒海のなかでおのれを見失うことになる。 - 「自分を成長させる極意」

• 個人の「時間」と「エネルギー」、そして「能力」をどう配分するかの意思決定が、最終的には人生の戦略を決める。 - 「自分を成長させる極意」

• できないことはしないことである。人には、苦手であって、並の水準にも達しえないことがいくつもある。そのような分野の仕事を引き受けてはならない。 - 「自分を成長させる極意」

• あれやこれやと多くの仕事に追われるだけの一日は、じつは何とも怠惰な一日ともいえる。なぜなら、火消し作業に当たるほうが、優先順位を決めて、これを守り、実行するよりも楽だからだ。 - 「自分を成長させる極意」

• 忙しがり屋という習性を打ち破るには、マネジャーはまず、「なくてはならない存在でありたい」という心理的欲求を克服しなければならない。 - 「自分を成長させる極意」

• 重要な目標をすばやく実現するには、ペースダウンして事態を掌握する必要があったのである。 - 「自分を成長させる極意」

• 自分の課題をみずから管理し、自分には選択の自由があることに気づくことができれば、自分の仕事が楽しめるようになる。優秀なマネジャーは自分の領域を超えた状況を求め、チャンスを見れば、それを逃さない。行動するマネジャーは仕事に引きずられるのではなく、主導権を持って仕事に当たっている。 - 「自分を成長させる極意」

• どのような結果を出したいのか - 「自分を成長させる極意」

• 優先課題が15もあれば、それはないに等しい。 - 「自分を成長させる極意」

• 最も貧しい場所では、すべてを完璧にこなすことはできません。何かを完璧にこなそうとすれば、もっと大事なほかのことがおろそかになりますよ。 - 「ファクトフルネス」

• 使える時間や労力は限られている。だからこそ、頭を使わないといけない。そして限られた時間や労力で、やれるだけのことをする。それができる人こそが、最も慈悲深い人なのだと思う。 - 「ファクトフルネス」

• 世界の深刻な問題を理解するためには、問題を引き起こすシステムを見直さないといけない。犯人探しをしている場合ではない。 - 「ファクトフルネス」

• 世界を盛り上げたいなら、自分の頭を冷やして賢く判断し、理にかなった行動を取ってほしい。信頼を失わないよう、くれぐれも注意しよう。 - 「ファクトフルネス」

• そもそもどんな問題を解けば、大阪ガスのビジネスに貢献できるのかを見つけることなしに、データ分析する機会は得られません。データ分析者は問題を「解く力」だけでなく、データ分析を活用できる機会を「見つける力」が最初に求められます。そのうえで、データ分析から得られた結果を現場に「使わせる力」も身に付けなければ、ビジネスに貢献できないのです。 - 「最強のデータ分析組織」

• 最初に目的ありき、手段は道具であり、分析結果は成果ではない。 - 「最強のデータ分析組織」

• 私たちはデータ分析を始める前に、データ分析による効果の「最大ポテンシャル」を概算します。それがデータ分析やシステム開発にかかる費用を上回る見通しが立たなければ、データ分析には着手しないようにしています。 - 「最強のデータ分析組織」

• サービスを考案するまでなら分析力は必要ありません。求められるのは「データ(例えば、加速度)」から「情報価値(例えば、高齢者の活動量)」につなげる力と、「情報価値」から「サービス(例えば、高齢者の安否確認)」につなげる力です。 - 「最強のデータ分析組織」

• 私が言っている「やりたいこと」とは、「ｘｘという分析手法を使って、△△という業務改善を実現したい」といった手段と目的がペアになったものを指します。「AIをやりたい」「IoTをやりたい」といったものは「ある手段を試したい」と言っているだけなので、私が意図するやりたいこととは違います。 - 「最強のデータ分析組織」

• 「ユーザを中心に考えること」 - 「How Google Works」

• プロダクト開発はより柔軟で、スピードが求められるプロセスになった。劇的に優れたプロダクトを生み出すのに必要なのは巨大な組織ではなく、数え切れないほどの試行錯誤を繰り返すことだ。つまり成功やプロダクトの優位性を支えるのは、スピードなのだ。 - 「How Google Works」

• 意思決定の質と報酬の水準は本質的に無関係だし、経験がモノを言うのは説得力のある主張の裏づけとなる場合だけだ。 - 「How Google Works」

• 技術的なアイデアとは、大幅なコストダウンにつながったり、プロダクトの機能や使い勝手を何倍も高めたりするような、新たな技術の活用法やデザインのことだ。そこから誕生するプロダクトは、競合品と比べて本質的に優れている。その差は歴然としていて、マーケティングの努力などしなくても、消費者はすぐにそのプロダクトがほかのどのプロダクトとも違うことに気づく。 - 「How Google Works」

• 正しい意思決定のあり方を考えるうえでまず理解すべきは、正しい選択をすることだけに集中していてはいけない、ということだ。判断に到達するプロセス、タイミング、そして判断を実行に移す方法も、判断の内容そのものと同じくらい重要なのだ。 - 「How Google Works」

• あなたの名前で発言するなら、あなた自身の考えをきちんと入れよう。 - 「How Google Works」

• リソースの不足は創意工夫で補うしかない。 - 「How Google Works」

• ライバルが本気で潰しにかかってくる前に、仲間内からの問いかけで不安になったほうがいい。 - 「How Google Works」

• 新しい家を建てるなら、設計図がなければならない。それはそのとおりだ。しかし、新しい家を「発想する」だけなら、設計図づくりは後回しでいいはずだ。 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• まず手を動かしながらプロトタイプをつくったら、一定の「言葉」に落とし込む作業も忘れてはならない。わかりやすいのは、その具体物に「名前」をつけることだろう。 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• 人の役に立つのがうれしいと思って続けれていると、いつのまにか「自分がなくなっている」ことに気づく。 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• 新しい未来をつくるうえで「余白」が欠かせない。 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• 妄想からスタートした思考は、プロトタイプ化のフェーズをもって「終わる」のではなく、さらなる妄想を触発する「サイクル」になることが理想的だ。 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• 「10%のカイゼンよりも、10倍にすることを考えろ」 - ハーバード・ビジネススクール - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• ネーミングの作業は、自分がつくったものの本質を抽出する「コンセプト化」の訓練になる。 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• 大切なのは、ファーストステップでいきなり質の高いアイデアを出すセンスよりも、一定のプロセスを経てアイデアを丁寧に磨いていく技術なのである。 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• ストーリーの途中よりも、完了（顧客が製品／サービスを利用し終わった時点）を考えるほうがずっと簡単なことが多い。 - 「SPRINT 最速仕事術」

• 一人でスケッチすると、時間をとって深く考えられる。またチーム全体が並行して作業をすると、集団ブレーンストーミングにありがちな集団思考を避けながら、多くの優れたアイデアを生み出せる。 - 「SPRINT 最速仕事術」

• 「正しい質問の仕方を知らなければ、何も発見することはできない」 - W・エドワーズ・デミング、品質改善運動の父 - 「ジョブ理論」

• 「どんな”ジョブ（用事、仕事）”を片づけたくて、あなたはそのプロダクトを”雇用”するのか？」 - 「ジョブ理論」

• よい理論は、われわれが”どんなふうに”と”なぜ”を考えるのを助けてくれる。 - 「ジョブ理論」

• ”ひとつですべてを満たす”万能の解決策は結果的に何ひとつ満たさないのだ。 - 「ジョブ理論」

• 相関と推測をもとに答えを求めることから、根本的な因果関係のメカニズムへと目を転じることは、きわめて重大だ。そのメカニズムを正しく特定できれば、問題を解決する方法も、さらに重要な、問題を防ぐ方法も一変する。 - 「ジョブ理論」

• われわれはジョブを、”ある特定の状況で人が遂げようとする進歩”と定義する。重要なのは、顧客がなぜその選択をしたのかを理解することにある。 - 「ジョブ理論」

• 「状況」は片づけるべきジョブ理論の根幹である。 - 「ジョブ理論」

• ジョブはつくり出すのではなく、見つけ出すものだ。ジョブそのものは長いあいだ変化しなくても、解決方法のほうは時が経つにつれて大幅に変化することがある。 - 「ジョブ理論」

• 顧客のジョブを見きわめるということは、顧客が実際に支払おうとするもの以上に機能を増やしすぎてはいけないということだ。その反面、片づけるべきジョブに応える最適なプロダクトがあれば、顧客は多めに支払うこともいとわない。 - 「ジョブ理論」

• 「人々の生活を注意深く観察して彼らの望みを直感し、それに従って進む」 - 「ジョブ理論」

• 顧客の不安を打ち消すことの意味は大きい。 - 「ジョブ理論」

• 顧客の意思決定プロセスをたどる際には、”初心者の心構え”で謙虚に臨み、顧客が苦労している場面の全体像を描く手がかりを見つけてほしい。 - 「ジョブ理論」

• イノベーションにとって重要な知見を得るには、広さよりも深さを追求すべきなのだ。 - 「ジョブ理論」

• 顧客が長期的にあなたのプロダクト／サービスを選ぶかどうかに、プロセスは深くかかわってくる。企業がイノベーションを進めるうえで、効率性や生産性でなく顧客のジョブにつねにフォーカスしていこうとするなら、プロセスをととのえることは最も確実な方法である。 - 「ジョブ理論」

• ジョブ理論が重視するのは、ジョブを片づける顧客の手助けをすることであって、社内で測られる狭義の効率性を高めることではない。 - 「ジョブ理論」

プロフェショナル

• 自分たちが影響力を行使して変えられる事柄になら焦点を当てられるし当てられるべきだ。自分たちに変えられない事柄は無視しよう - 「マネジメントキャリアパス」

• 人を管理する道へと舵を切る前に、まずは十分時間をかけてプログラミングを完全にマスターしましょう - 「マネジメントキャリアパス」

• ある会議の予定がスケジュールに書き込んであると、あなたがその時刻にいるべき場所は「明らか」ですが、だからといってその会議が「緊急」であるとは限りませんし、案外この会議を口実にして、自分の時間の有効な活用法を考えるのをサボッているだけかもしれません。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 仕事が自分のところへ回ってきたら、こう自問してみてくださいー「私がこの仕事を受け持つ必要はあるのか」。その答えを決める要因はいくつかあります。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 「無精」「短気」「傲慢」はエンジニアの三大美徳 - 「マネジメントキャリアパス」

• 周囲の人々や情勢の推移にも、さらには技術や戦略や事業にも、好奇心をもって接してください。いろいろ尋ね、自分の認識や考えが間違いであったことを論破されても喜んで受け入れる姿勢で行きましょう。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 常に好奇心を絶やさず進んでいってください。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 謙虚な人は自分が何者かを知っており、そのことに満足している。 - 「自分を成長させる極意」

• つまるところ、優先するもの、優先すべきものとは価値観である。 - 「自分を成長させる極意」

• 特に知識労働者たる者は、なすべき貢献は何でなければならないのか、という新しい問題を自問自答しなければならない。なすべき貢献は何であるかという問いに答えを出すには、3つの要素を考える必要がある。第1は、状況が何を求めているのかである。第2は、自己の強み、仕事の仕方、価値観からして、いかにして最大の貢献をなしうるかである。第3は、世のなかを変えるためには、いかなる成果を具体的に上げるべきかである。 - 「自分を成長させる極意」

• 「どうしようもない状況にあっても、変えようもない運命に直面しても、われわれは人生に意味を見出せることを忘れるべきではない」 - ビクトール・E・フランクル - 「自分を成長させる極意」

• 敵対している相手は何と言うだろうか。それのどこが正しいのか。

  • 自分は半年後に、このことをどのように考えているだろうか。
  • この件がどうなるにせよ、自分は何を学び、どのように成長できるだろうか。 - 「自分を成長させる極意」

• みずから考えて行動する能力は、成功を収めるマネジャーの最も重要な資質なのだが―。 - 「自分を成長させる極意」

• スマート・クリエイティブは、自分の”商売道具”を使いこなすための高度な専門知識を持っており、経験値も高い。 - 「How Google Works」

• 実行力に優れ、単にコンセプトを考えるだけでなく、プロトタイプをつくる人間だ。 - 「How Google Works」

• 分析力も優れている。データを扱うのが得意で、それを意思決定に生かすことができる。同時にデータの弱点もわかっており、いつまでも分析を続けようとはしない。データに判断させるのは構わないが、それに振り回されるのはやめよう、と考える - 「How Google Works」

• ビジネス感覚も優れている。専門知識をプロダクトの優位性や事業の成功と結びつけて考えることができ、そのすべてが重要であることをわかっている。 - 「How Google Works」

• 全員に共通するのは、ビジネスセンス、専門知識、クリエイティブなエネルギー、自分で手を動かして業務を遂行しようとする姿勢だ。これが基本的要件だ。 - 「How Google Works」

• 「本当に大切なのは、すべてわかったと思った後に学ぶことだ」 - ジョン・ウッデン - 「How Google Works」

• 「人は学習を辞めたとき老いる。二十歳の老人もいれば、八十歳の若者もいる。学び続ける者は若さを失わない。人生で何よりすばらしいのは、自分の心の若さを保つことだ」 - ヘンリー・フォード - 「How Google Works」

• 一流のスポーツ選手にはコーチが必要なのに、あなたは要らない？ - 「How Google Works」

• 人がなんらかの創造性を発揮する際には、「妄想と現実とのギャップ」を確認することが欠かせない。個人が自らの関心に基づくビジョンを明確にして、さらに、そのビジョンと現状とのあいだにある距離(ギャップ)を正面から受け入れたときに初めて、そのギャップを埋めようとするモチベーションが個人のなかに生まれる。このような緊張状態が生まれない限り、人はクリエイティブなモードにはならないのである。 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• 表現においては、「他人に影響を与えること」を最終目標にするべきだ。いくら魅力的な「妄想」を表現したところで、聞き手が「ほう、それは面白いね！」で終わったら、まだまだ改善の余地はあるということだ。プロトタイプを見せられた側が、思わず身を乗り出して、「私にも手伝わせてくれませんか？」と言い出すレベルを目指したほうがいい。 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• 「偉大なイノベーションは既存のアイデアを新しいビジョンでとらえ直したもの」 - 「SPRINT 最速仕事術」

• 「私は夢見ているー誰もが自分のアイデアを信じ、ライト兄弟のように全身全霊をかけてそれを追求したら、多くのことを成し遂げられるだろう」 - ジョン・T・ダニエルズ - 「SPRINT 最速仕事術」

• 優れたイノベーターは、世界のいまの姿を最良の判断材料として今後の世界を予測するのではなく、固定観念にとらわれずに、もっといい方法がなかったのかと模索する。そして、それはある。 - 「ジョブ理論」

• 誰が顧客なのか、顧客は何を気にかけるのか、その一度の跳躍で劇的な変化が起きる。 - 「ジョブ理論」

• 「新しい家を建てて売るビジネスだと思っていたが」とモエスタは振り返る。「実際には顧客の人生を移動させるビジネスなのだとわかった」 - 「ジョブ理論」

• 人は刃の直径が4分の1インチのドリルがほしいのではない。4分の1インチの穴がほしいのだ。 - 「ジョブ理論」

キャリア

• 「人脈つくりは時間と努力を投資するに値するもの」という見方を常にもってください。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 優秀なテックリードになるための最大のコツをつかまなければ何にもなりません。そのコツとは「実際のプログラミングの作業からあっさり一歩引き、『技術面での貢献』と『チーム全体のニーズへの対応』のバランスを取る努力を惜しまない」というものです。 - 「マネジメントキャリアパス」

• ここから上はランクがひとつ上がるたびに「これまでとはまるで違う任務と課題を担う経験」を繰り返していきます。キャリアの梯子を上がる度に「これから私は今までとは全然違う仕事を始めるのだ」と覚悟を決めて臨まなければなりません。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 「できる上司」になるためには管理のスキルを集中的に磨かなければならず、そのためには技術系の作業もあきらめなければなりません。これは「あちらを立てればこちらが立たず」のトレードオフの状況で、あなたはどちらかを選ばざるを得ないのです。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 「技術部長はスケジュールの見積もりに関しては強気で押し通すべし」が鉄則なのです。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 部下であるエンジニアがあなたのところへやって来て技術プロジェクトの企画を提案したら、以下のような質問を自分で自分に投げかけ、それに答えてみることによって、そのプロジェクトの枠組みを明確にしましょう。

  • このプロジェクトの規模は？
  • このプロジェクトの重要性は？
  • 誰かにこのプロジェクトの価値を訊かれたら、明確に答えられるか。
  • このプロジェクトを成功裏に完遂できた場合、チームにとってそれが意味するものは？ - 「マネジメントキャリアパス」

• このような経営幹部には、どういった素養が求められるのでしょうか。思いつくものを列挙してみます。

  • 情報が十分得られていない状況でも難しい決断を下し、そうした決断のいかなる結果に対しても責任を負う覚悟。
  • 自社の事業の状況を把握する能力と、将来のさまざまな可能性を想定する能力。組織がそうしたさまざまな可能性に的確に対処して好機を確実に捉えられるよう、何ヶ月も、何年も前から計画を立てるコツ。
  • 組織の構造と、それがチームの作業に与える影響、さらには会社の組織を弱体化させるのではなく強化する管理体制を敷くことの価値に対する理解。
  • 組織だけでなく事業をも前進させるために建設的な駆け引きをする能力、非技術系の同僚たちとも協力して仕事を進める能力と、そうした同僚の視点を借りて広い視野に立ち、多岐にわたる問題に対処する能力。
  • 皆の決断に異を唱える能力。たとえ同意できない決断であっても決定された事項は尊重し、それに沿って結果を出す能力。
  • 個々の部下に対しても、担当の部下に対しても、責任を課し、責任を問うコツ。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 「CTOとは、その会社が現在の成長段階で必要としている戦略的技術系幹部」。

  • あえて「戦略的」という表現を加えることによって表したかったCTOの重要な職務とは「長期的視点に立って考えを巡らし、事業の未来と、それを可能にする要素とを計画する作業を支援する仕事」です。" - 「マネジメントキャリアパス」
  • 焦点の当て所を変えてはならない場合にしても、変えるべき場合にしても、あなたは上、あるいは下に、それを明確に伝え、あくまでも説得する覚悟が必要です。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 最高のキャリアは、あらかじめ計画して手に入れられるものではない。自己の強み、仕事の仕方、価値観を知ることによって、チャンスをつかむ用意のある者だけが手にできる。なぜならば、得るべき所を知ることによってのみ、普通の人、単に有能なだけの働き者が、卓越した人物となるからである。 - 「自分を成長させる極意」

• 「仕事」「家庭」「地域社会」「自分自身」

  • 4領域すべてにおいて投資対効果が高い。
  • 実行しなければ、後悔と機会損失の点から、いちばん犠牲が大きい。
  • 最も伸ばしたいリーダーシップ・スキルを学習できる。
  • やればやるほど楽しい。
  • 自分が思い描く人生の理想に最も近づいていく。 - 「自分を成長させる極意」

• あなたは必ず「苦境」に陥る - 「自分を成長させる極意」

• 「戦略」＝「理想とする状態を定義し、現状とのギャップを埋めるための道筋を見つけること」、「デザイン」＝「いまだ存在しない概念(道)を具体化していく手法」 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• 「本当に世の中を変えるかもしれないBig Ideaに集中せよ」 - ハーバード・ビジネススクール - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• 「常識」をリストアップしておくことで、従来の「あたりまえ」を壊すための余地が見えてくるのである。 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

リーダーシップ

• 「優れたリーダーとは任せ上手」。これが大事です。常に忘れずにいてください。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 時には、一丸となって難局を乗り切ることでチームの結果が強まる効果も期待できます。部下たちはしっかり覚えているのですーその必死の作業の場に管理者がいて共に乗り切ってくれたか、それともどこかの別の場所で自分だけの仕事かをやっていたかを。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 管理者は、製品や技術に関しては、「今、ここ」より２歩先に立って考えていく必要があります。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 技術的生産性の向上を図り、作業の進捗を促すための目標を立ててください。 - 「マネジメントキャリアパス」

• プロジェクトに関してはせっかちと無精を発揮―これは管理者がぜひとも押さえておかなければならないツボです。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 問題を丹念かつ先を見越した形で掘り起こすのが管理者の務め - 「マネジメントキャリアパス」

• このようなポストで現に卓越した手腕を発揮している私の友人知人は、いずれもチームを心底気遣い、自らスポットライトを浴びることよりも有能な組織を育て上げることを優先する優れたエンジニアです。個々の力を効率よく結集してしかるべき結果を出すという複雑な仕事に情熱を燃やす人々です。チームメンバーの幸福を願い、幸福には達成感の裏付けが重要であることも心得ています。担当部署の「健康度」をチーム代表として他の経営幹部に報告し、健全で協調性に富んだ企業文化を育んでいます。プロセスに不備があれば率直に認め、非常に複雑で詳細な仕事も圧倒されることなく成し遂げます。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 他の経営幹部は技術部門に関してそれぞれに独自の考えやニーズをもっています。技術チームが自分たちならではのニーズやアイデアを活かせない単なる実行部隊にされてしまわないようCTOが守ってあげなければなりません。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 製品を重視している会社の技術戦略を「その会社について思い描ける数々の将来像を可能にするもの」と好んで形容しています。現在直面している問題に対処しようとする受身の戦略に終わらず、将来の成長を予想し可能にする戦略でもなければなりません。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 「すごい上司」は、意見の相違や争いを解決する名人です。意見の相違や争いを解決する能力を磨くというのは「話し合いに自分自身のエゴを持ち込まないコツを身につける」ことにほかなりません。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 目標は、難しいものにしなければならない。意味のあるものでなければならない。目に見えるものであって、できるだけ数字で表せるものであることが望ましい。 - 「自分を成長させる極意」

• 現実を直視し、それに向き合うのはまったくもって難しい。実際不愉快で、しばしば苦痛を伴う。 - 「自分を成長させる極意」

• 「ビジョン」を語らないと、ついていきようがない - 「自分を成長させる極意」

• とくに問題なのは、事業を推進するうえで、何をすべきなのか、部下たちが理解できるようにビジョンを伝えていないことである。どこに向かっているのか、何が期待されているのかがわからなければ、部下たちはついていきようがない。 - 「自分を成長させる極意」

• リーダーは誰よりも高いモチベーションを持ち、キャリアアップに貪欲で、常に会社を主語にして物事を考え、メンバーや現場とのコミュニケーションを大切にする姿勢を持つことのほうが、はるかに大切です。 - 「最強のデータ分析組織」

• 「ビジョンなど、繰り返し伝え、報奨によって強化しなければ、それが書かれた紙ほどの価値もない」 - ジャック・ウェルチ - 「How Google Works」

• 重大な問題を革新的な方法で解決するような技術的アイディアに賭ける、利益ではなく規模を最適化する、最高のプロダクトによって市場自体を拡大させる。 - 「How Google Works」

• 意思決定者の任務とは、まず適切な期限を設定し、行動志向を示し、これ以上の議論や分析は意味がないと思ったら打ち切り、全員が最終決定を支持するようにチームを導くことだ。ただ切迫感に圧倒されてはならない。ギリギリ最後の瞬間まで、どんな方向にも動けるような柔軟性を失わずにいよう。 - 「How Google Works」

• 「自分の下で働きたいと思うような上司であれ。」 - 「How Google Works」

• ビジョンについては頑固に、細部については柔軟に。 - 「How Google Works」

• 「その妄想を実現するには何が必要か？」ではなく、「妄想が実現したら何が起こるか？」と、さらなる未来に目を向けてみるわけだ。 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

人材育成

• 新たな部下に今後１ヶ月／２ヶ月／３ヶ月の計画を立てさせる - 「マネジメントキャリアパス」

• ここであなたがやるべきなのは「そもそも報告というものの正しいやり方をEさんに教えること」なのです。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 自分の功績や貢献、長所に関する話はさらりと済ませて、要改善点に焦点を当てたがる部下は多いのですが、そうさせてはなりません。功績や長所は、その部下の昇進を決定する際の判断材料となるのですから、勤務評価にきちんと記載し、面談でも話題にして検討し合うことが重要なのです。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 並以下の能力を向上させるために、無駄な時間を使ってはならない。強みに集中すべきである。無能を並の水準にするには、一流を超一流にするよりも、はるかに多くのエネルギーを必要とする。しかるに、あまりに多くの人たち、組織、そして学校の先生たちが、無能を並にすることに懸命になりすぎている。資源にしても時間にしても、有能な人間をスターにするために使わなければならない。 - 「自分を成長させる極意」

• 組織レベルで社員のエネルギーを再活性化するには、「人材から何を引き出すか」ではなく、「人材にいかに投資するか」へと発想を転換しなければならない。 - 「自分を成長させる極意」

チームビルディング

• 職場で自分が何をするべきかを見きわめるのはベテラン社員でも大変なのですから、それをインターンにやれというのは無理な相談です。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 改善の源は「計画」です。チームの管理者は、焦点を絞った計測可能で明確なゴールを設定することでチームの成功を後押しします。 - 「マネジメントキャリアパス」

• テックリードになったら、あなた個人の生産性よりもチーム全体の生産性を重視しなければならなくなります。 - 「マネジメントキャリアパス」

• チームの管理者として人的管理以外に焦点を当てるべき側面は何か - 「マネジメントキャリアパス」

• 管理者としての成果を上げるためには、チームの人々を後押しすることのほうがはるかに重要なのです。 - 「マネジメントキャリアパス」

• プロジェクトを完了してしまうと、とかく仮説や前提の真偽の確認を忘れがちですが、管理者の側でもチームの側でもこれを習慣づければ、自分たちの下した意思決定から常に何らかのことを学べます。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 「システムの持続可能性維持作業」とは具体的には、テスト、デバッグ、レガシーコードの改善、他言語への移植、プラットフォームバージョンの更新など、システム全体の維持に不可欠な作業のことです。この作業に利用可能時間の2割を充て、これを習慣化すれば、中規模のレガシーコードなら四半期ごとに一部分でもかなり改善できるはずです。こうしてレガシーコードの改善を常時続けていくと、そのシステムでの作業が常にスムーズに運び、おかげで新機能を作成、追加する作業もはかどります。 - 「マネジメントキャリアパス」

• もしもあなた自身が、目標があいまい、使命がはっきりしない、といった状況に置かれたら、会社の文化を理解することに全力を尽くし、その文化に沿った働きのできるチームを育て上げるにはどうしたらよいかを考えましょう。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 状況が変わって事態が良いほうに向かう可能性もゼロではありませんが、最終的にチームを難局から救い出し、前進させる責任は管理者にあります。管理者はチームの健全性と生産性に関する責任を負っているのです。 - 「マネジメントキャリアパス」

• あなたは自分が良しとする文化の価値観を熟考し、そうした価値観を部下である管理者たちが具現化するよう支援する必要があります。その際、どのチームもそれぞれに多少の違いがあることと、どのチームの管理者にもそれぞれに長所短所があること、そうした長所短所に関する責任もあなたが担っていることを忘れてはなりません。 - 「マネジメントキャリアパス」

• チームのスケジュールの2割は「システムのメンテナンス作業」に割り振る - 「マネジメントキャリアパス」

• 自分で方向を見定めて前進していかれる独立独歩のチームを育て上げたければ、リスクを承知で賭けに出るような大胆なメンバーが必要なのです。 - 「マネジメントキャリアパス」

• ビジョンを説明するときに陥りやすい罠は、プロジェクトの数を絞り込まないことである。絞り込むには、徹底的に考え抜いたあとで、トレードオフの意思決定という悩ましい選択に臨まなければならない。このようなプロセスを経ることで、どのように時間を配分すべきかなど、社員には多くのことが伝わる。 - 「自分を成長させる極意」

• 私たちの誇りは高い分析力を持っていることではなく、データ分析という手段を用いて会社に貢献できることです。 - 「最強のデータ分析組織」

• 従業員には大きな自由を与え、コミュニケーションを通じて全員がおおよそ同じ方向に進むようにしたのだ。 - 「How Google Works」

• 新たなムーブメントを起こそうとするとき、最も重要なのは最初のフォロワーを獲得することだ。「最初のフォロワーが孤独な愚か者をリーダーに変える」。 - 「How Google Works」

• 優れたアイデアを実現させる第一歩は、全力で取り組む仲間をつくることだ。 - 「How Google Works」

• まず最初に、チームのメンバーは丸一週間の予定をすっかり空けた。月曜日から金曜日まで、すべてのミーティングをキャンセルし、メールに「外勤中」の自動応答メッセージを設定して、一つの問題に全力を注ぐことにしたー「ロボットに人前でどんなふるまいをさせるべきか？」 - 「SPRINT 最速仕事術」

• チームはスプリントを行うことで、最も緊急性の高い質問にいやでも集中するようになる。 - 「SPRINT 最速仕事術」

• だがその前にスピードを緩め、お互いの知っていることを共有し、優先順位をつけなければ、問題の間違った部分に無駄な時間と労力を費やすことになるかもしれない。 - 「SPRINT 最速仕事術」

• 次にそれぞれの基準のための質問を考える。「正解」がわからないような質問にすること。 - 「SPRINT 最速仕事術」

組織

• とかく人選の誤りというミスはあるものですが、そのミスに気づいてもなお、その人材を管理者の職にとどめるなら、それは重大なミスです。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 文化の価値は「意志決定者がきわめて複雑で不明確（もしくは曖昧）な状況下で、自分ではなく自分の属するグループのためを思って決断を下す要因のひとつとなり得るところにある」 - 「マネジメントキャリアパス」

• 「信頼の文化」の構築には手間隙がかかるものですが、それだけの価値は大いにあります。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 新人研修のプロセスが確立されていないため、新人が加わるたびにチームの作業が何ヶ月も遅れる。これは構造の欠落による不具合です。昇進や自己啓発の目標や目安となるキャリアラダーが確立されていないため、社員が次々に辞めていく。これも構造の欠落による不具合です。 - 「マネジメントキャリアパス」

• 構成員が、意識しなくても自然に仕事をこなせる、そんな行動原理や行動様式が組織にあれば、それこそがその組織の「文化」である。 - フレデリック・ラルー - 「マネジメントキャリアパス」

• こうした激変の結果、いまや企業の成功に最も重要な要素はプロダクトの優位性になった。情報の管理能力でも、流通チャネルの支配力でも、圧倒的なマーケティング力でもない（いずれもまだ重要な要素ではあるが）。 - 「How Google Works」

• ある考え方に問題があると思った人は、懸念を表明しなければならない。そうしなければ、最高とはいえない考え方が通り、懸念を口にしなかった人も共同責任を負うことになる。 - 「How Google Works」

• ここで重要なのは時間ではなく、自由だ。 - 「How Google Works」

• グーグルでは実験が奨励されている。そしてその対象は製品だけでなく、個人やチームで仕事をする手法にもおよぶのだ。 - 「SPRINT 最速仕事術」

• 片づけるべきジョブが明確になると、それは組織の文化の基盤となる - "自分たちは何がなぜだいじかを知っているから、この方法で問題を解決するんだ"。 - 「ジョブ理論」

データ

• 数字よりも、数字から見えてくる人々の生活のほうが面白い。 - 「ファクトフルネス」

• 統計を読み解く際には、「数値の差が10%程度かそれ以下である場合、その差を基になんらかの結論を出すことには慎重になるべき」と覚えておこう。 - 「ファクトフルネス」

• 平均はばらつきを隠す - 「ファクトフルネス」

• わたしはいつも、ひとつしかない数字を見ると、「この数字の意味を勘違いするかもしれない」と疑ってしまう。疑いを晴らすには、数字を比べたり、割り算をしたりすることが大切だ。 - 「ファクトフルネス」

• データそのものの信頼性と、データを計画し発表する人たちの信頼性を守ることが、とても大切になる。わたしたちはデータを使って真実を語らなければならない。たとえ善意からだとしても、拙速に行動を呼びかけてはいけない。 - 「ファクトフルネス」

• データ分析で得られた知見をビジネスの現場で役立てられて初めて、価値が生まれるのです。 - 「最強のデータ分析組織」

• 分析結果や予測精度が「すごい」ことと「役立つ」ことは全く違います。 - 「最強のデータ分析組織」

• 現場が動きようのない分析結果は、どれだけ精度が高くても「役立たない」のです。 - 「最強のデータ分析組織」

• 専門分野にデータ分析を提案していくには、二つの準備が必要です。一つは、そのデータ分析を実行できるだけの分析者の「能力」。もう一つは、データ分析の実現性を事業部門に納得してもらうための「材料」です。 - 「最強のデータ分析組織」

• 意思決定に活用されるデータ分析とは、データ分析から得られた結果を手がかりとして使うことで、それを使わない場合に比べて合理的な意思決定を行えて、それを使わない場合よりも望ましい帰結を得ることです。 - 「最強のデータ分析組織」

• ジョブを解決するために必要な情報は、顧客が苦労している文脈のなかにある。そのような情報は声をあげず、はっきりした構造もなく、推進者もおらず、行動計画もないことから、われわれは「受動的データ」と呼ぶ。片づけるべきジョブはさほど変化しないため、受動的データを見ても、周囲の状況の変化を読み取ることはできない。受動的データはつねに存在しているが、目立たない。 - 「ジョブ理論」

• データはつねに現実を抽象化したものであり、その根底には、現実世界のまとまりのない現象をどのように分類するかについての潜在的な仮説が存在する。マネジャーはこのことを都合よく脇によけてしまいがちだ。それゆえ、データは人為的なものだといえる。 - 「ジョブ理論」

人間心理

• 他者に対して攻撃的で、傲慢で、傷つけるような行動に出る人たちを見ると、その行動はほとんど例外なく自尊心の欠如を表している。このような人々は、だれか他人を引きずり下ろすことでしか自分に自身を持てないのである。 - 「自分を成長させる極意」

• 「人間はプレッシャーにさらされると、最も馴染みのある行動へと回帰する。生存を脅かすような重圧の下では真新しい創造力など期待できない」 - カール・E・ワイク - 「自分を成長させる極意」

• 精神的なエネルギーが生まれてくるのは、日々の仕事や活動が、自分にとっていちばん大事なもの、そして意味や目的意識が感じられるものと一致しているときである。 - 「自分を成長させる極意」

• 本当はもっと個人的な問題、つまりみずから判断し、これに従って行動することへの根深い不安が邪魔しているのだ。それゆえ、自社の成功、そして自分のキャリアを推し進めるうえで必要なことには尻込みし、他人が自分に期待していると思い込んだことに時間を浪費している。 - 「自分を成長させる極意」

• 問題はここだ。ハッピー、憂鬱、怒りなど、どういうムードから生じたものであれ、同じ行動を幾度なくくりかえすと、それが脳の回路に強く刻み込まれ、その先ずっと同じように感じ、同じパターンで行動するようになる。 - 「自分を成長させる極意」

• わたしが思うに、人はドラマチックな本能のせいで、何事も2つのグループに分けて考えたがるからだろう。いわゆる「二項対立」を求めるのだ。良いか悪いか、正義か悪か、自国か他国か。世界を2つに分けるのは、シンプルだし直感的かもしれない。しかも双方が対立していればおドラマチックだ。わたしたちはいつも気づかないうちに、世界を2つに分けている。 - 「ファクトフルネス」

• レベル2と3の国で壁にペンキを塗らないのには意味があると思う。塗料を買うおカネがないからではない。病院の壁がぼろぼろだと金持ちの患者は敬遠するので、医師や看護師が時間をかけて高額な診療を行う必要がなくなる。だから、限られた人的資源を効率よく回して、より多くの人を治療できるようになるらしい。 - 「ファクトフルネス」

• その道のプロは自分の専門分野以外のことについてはプロではない。本物のプロでも自称プロでも、なかなかそう自覚できないものだ。誰でも自分を物知りだと思いたいし、人から頼りにされたい。何かに飛びぬけて優れていれば、「だいたいのことは普通の人よりできるだろう」と考えてしまう。 - 「ファクトフルネス」

• どんなに知能が高い人でも、フィルタにかかる情報を「世界のすべて」だと考えてしまい、視野に入ってこないものは「存在しない」と勘違いしてしまう。 - 「直感と論理をつなぐ思考法」

• アイデアと発案者が結びつくと、偏見が生じる。 - 「SPRINT 最速仕事術」

• 損失回避に働く力は利得の魅力よりも心理学的に2倍強いとされる。 - 「ジョブ理論」

• 人間はデータやメッセージを自分が信じたいように適合させてしまうのだ。 - 「ジョブ理論」

本の紹介

上記で紹介させていただいた本は下記の９冊になります。

マネジメントキャリアパス

マネジメントキャリアパス

自分を成長させる極意

自分を成長させる極意

ファクトフルネス

ファクトフルネス

最強のデータ分析組織

最強のデータ分析組織

How Google Works

How Google Works

直感と論理をつなぐ思考法

直感と論理をつなぐ思考法

SPRINT 最速仕事術

SPRINT 最速仕事術

ジョブ理論

ジョブ理論

おわりに

来年も技術書籍以外にもビジネス書籍を読んでいくつもりなので、皆さん、おすすめの本がありましたら是非紹介してください！
また、最後になりますが、どの本からどんな素敵な文章を読んだとしても、自分自身が行動に移さないと何一つ変わらないので、行動力ある社会人になりますように、頑張りますー！