カスタマーサクセスとはなにか
免責事項
本記事はまだ作成途中です。表記の統一が出来ていなかったり、冗長な記載が多かったりしますが、少しずつ修正しますので生暖かい目で見守ってください。
本記事の目的
私は、カスタマーサクセスというポジションについて、聴いたことはあるけどよく知らない、最近、盛り上がってるなぁ、くらいにしか思っていませんでした。しかし、諸々の理由でこのポジションに非常に興味が湧いたため、カスタマーサクセスとはなんぞや、というところを整理したのが本記事になります。従って、本記事の目的は私の頭の整理となります。
副作用として、私と同じようにカスタマーサクセスに興味はあるけどあまり知らないビギナーの方の助けにもなれば幸いです。
誰向けの記事？
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主に自分
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次いでカスタマーサクセスビギナー
カスタマーサクセスとは
[こちら]([2020年版]おすすめのカスタマーサクセスツール17選を比較！ - 起業ログ https://kigyolog.com/service.php?id=254)から引用させていただきます。
顧客の不満点を解決しておくために**先回りして行動し、顧客の満足度を引き出し継続利用を促すのが「カスタマーサクセス」**です。システム化された"おもてなし"とも言えるでしょう。
一方、「カスタマーサポート」は顧客の不満やトラブルが起きて初めて対応する方法です。名前は似ていますが対称的なものになります。
福田康隆さん著の「ザ・モデル」の記載も紹介しておきます。
Saasのモデルになると、ベンダー側は毎年の契約更新をしてもらわなければ採算が取れない。一方、ユーザー側も導入したからにはきちんと成果を出したい。カスタマーサクセスは、双方の利害が一致したところに生まれた部署であるという点が画期的であり、競合他社との差別化につながった。
ソフトウェア業において、請負モデルで売り切りの場合、機能要件を満たしたシステムをどかんと納入してしまえば大金が入ってくることが多いため、カスタマーサクセスが脚光を浴びることは多くないように思います。一方、サブスクリプションモデルが主流となった今、継続利用してもらうことが企業の継続的活動の源泉になり、その主要な役割を担うのがカスタマーサクセスと認識しました。
以降、カスタマーサクセスの記事を漁っていると頻繁にお目にかかる馬田さんの記事をベースに紹介致します。
カスタマーサクセスの存在目的
カスタマーサクセスの存在目的は大きく以下の２つになるのではないでしょうか。
- 継続率とLTVの最大化
- 新規顧客獲得
ただし、２のコストは１を大きく上回るため、１のほうが圧倒的に大事です。
また、１を最大化するためには顧客満足度を高めることが必要です。顧客満足度を高めると自社のプロダクトの継続利用につながり、さらにアップセル、クロスセルの可能性が高まります。
業務範囲
多くの場合、セールスは契約直後までを担当し、カスタマーサクセスはオンボーディングから引き継ぐパターンが多いように感じます。
マルケトの例がわかりやすいかもしれません。ただ、これも企業によって少しずつ違いがあるように思います。
参考：https://slz-cdn.shoeisha.jp/static/images/article/1515/04.png
注意しなければいけないのは、「カスタマーサクセス＝なんでも屋」になり易いところです。顧客からは何でもやってくれる、聞いてくれる御用聞き、社内からは営業もエンジニアリングもやるなんでも屋、みたいになると時間がいくらあっても足りないといったことになりがちではないかと思います。
そうならないためにも、日頃から営業や開発とのコミュニケーションを蜜にして役割分担を明確化し、また、組織としてOKRの浸透を徹底する必要があるのではないでしょうか。
具体的に何をするの？
顧客のSuccessを定義し、共に伴奏します。また、このSuccessに至る道筋（ジャーニー）を整理し、関係部署間で合意を行います。
なんか横文字が多くてよくわからんって感じかもしれません。具体的には以下のようなことをやるようです。
- 活用支援
- コンサルティング
- ここで、コンサルティングを行う上で実施することがある課題についてのインタビュー、ヒアリングについて、為になりそうな佐藤 伸哉さんの発言を引用します。
- ユーザインタビューは5人やれば十分
- 5人やれば85%の課題は見つかる
- 1対1でユーザにインタビューを5回する(実際には5回もできない)
- インタビューを別室からビデオ観察し、メモする
- その際、各自メモをする
- 各自メモをすることで、課題が明確になる
引用：プロダクトマネージャーカンファレンス2019に参加しました。 - Qiita https://qiita.com/minowa/items/b423ec533ba0ef508d81
- トラブルシューティング
- 契約更新時の価格交渉
- 組織によってはセールスの役割になるかもしれません。
- ユーザ会の立ち上げ
- 私個人としては特に挑戦してみたい業務です。[こちら](プロダクトマネージャーカンファレンス2019に参加しました。 - Qiita https://qiita.com/minowa/items/b423ec533ba0ef508d81)で馬田さんも仰っていますが、労力に見合ったリターンは必ずあると思います。
- コミュニティは、ユーザー同士のつながりを強くする
- 製品周辺のコミュニティも、プロダクトに含まれる
- コミュニティがあると、自発的に、ユーザ同士がサポートして解決してくれる
- サポートコスト削減
- 知識は集団や環境に集まる
- 10年目のコミュニティのROI(投資収益率)は10000%にもなる
- コミュニティの中の人は制御できないが、構造は制御できる
- 構造
- 人数、質、改装
- コミュニティが大きくなりすぎたら、サブグループを作ると良い
- 150人が限度
- 三野輪補足 : サピエンス全史という本に出てくる話でも、かつて複数存在したホモサピエンス以外のホモ属(人間種)は、知っている者同士しか協力し合えず、その数は150人が限度という話があった。その人数の限界の突破を可能にしたのが、宗教(物語)
- オンボーディングのVAC
- value 価値
- attachment 愛着
- contribution 貢献
- 製品に限らず、コミュニティの作成は大事
以下のように顧客自身、セルフサービスを望んでいるという話しです。
顧客自身もセルフサービスを求めている、サービスは顧客と一緒に作っていく側面がある、とのこと。
実際、71％の顧客がセルフサービスを好んでいて、91％の顧客は適切なオンラインサポートセンターがあれば使う、45％の顧客が疑問に対して答えを見つけられないと製品の購入を諦めている、とのことです。。。
カスタマーサクセス10の法則
青本から抜粋
- 正しい顧客に売れ
- 放っておけば顧客は離脱する
- 顧客はプロダクトによって広く成功することを求めている
- 顧客の健康状態を絶え間なくモニタリングし管理せよ
- パーソナルな関係の構築だけではロイヤリティは築けない
- プロダクトが唯一のスケーラブルな差別化要因である
- 異常なほどに価値提供の時間にこだわれ
- チャーン、リテンションといったカスタマー指標を深く理解せよ
- ビジネスの主要指標によってカスタマーサクセスを駆動させよ
- カスタマーサクセスはトップダウンで、全社のコミットで成し得る
どうやって業務を行うの？
カスタマーサクセスを学んでいると、「ハイタッチ・ロータッチ・テックタッチ」という言葉をよく聞くことになると思います。これは顧客を３層にわけて、それぞれでアプローチの仕方を変えようというものです。
どこの企業でも顧客のセグメンテーションってやりますよね？ それと同じで、顧客を業種業態や規模、売上高等で分類して、それぞれのセグメント毎に最適な営業戦略を立てたりします。
以下はハイ・ロー・テックのそれぞれでどのようなセグメントの顧客に対してどのような業務を行うかを記します。
| ハイタッチ（大口顧客：個別対応） | ロータッチ（SMB顧客：集団的な対応） | テックタッチ（数の多い層へのアプローチ） |
|---|---|---|
| ・オンボーディングプロセス ・月次進捗会議 ・エグゼクティブ・ビジネスレビュー ・オンサイト訪問 ・定期的なヘルスチェック ・更新の交渉 |
・パッケージ化されたオンボーディングプロセス ・エグゼクティブ・ビジネスレビュー ・定期的な自動ヘルスチェック |
・ウェビナー ・ポッドキャスト ・コミュニティ ・ユーザーグループ ・カスタマーサミット |
スケールを考えた場合、大口顧客であろうと、極力、テックタッチで解決できるようにしておいたほうがコスト的に有利になります。Just-In-Timeでユーザーに情報を届けるには、顧客の利用データを常に採取し続ける必要があるためテックタッチでの顧客接点が結局、顧客の為にもなるという話しなのだと思います。
どんな人が向いてるの？
社内のハブになれる人
THE MODELから抜粋
営業、コンサルタント、カスタマーサポートはもちろんのこと、マーケティング、製品開発へのフィードバックに至るまで社内のほぼすべての部門とコミュニケーションを取らなければならない。「自分の役割はここまで」と限定するようなタイプや周りの人を巻き込まずに自分一人で解決しようとする人には向かない仕事だ。
「顧客に教える」ではなく「顧客に学ぶ」人
活用支援においては、どのように進めればよいか迷っているユーザーを指南しなければならない。教えを請われることも多いので、だんだん自分が先生のように「教えてあげる」というモードになっていくしかし、これは危険な兆候だ。
顧客はどんどん学び成長していく。自分が成長しなければ、あっという間に顧客に追い抜かれる。自分が知っていることを教えるのではなく、顧客から学びながら自分をバージョンアップしていく向上心が、カスタマーサクセスには求められる。
他に、社内外問わず、信頼を得る行動が出来る人、粘り強さを持ち合わせている人も向いているのではないでしょうか。
カスタマーサクセスの評価指標
以下のような指標が挙げられます。
- 総契約更新金額
- 実際に契約更新した金額
- 総契約更新件数
- 実際に契約更新した件数
- チャーン（解約率）
- 活用スコアなどの定着を測る指標
- ヘルスチェックのスコア
- アップセル／クロスセル
- NPS（ネットプロモータースコア）
以下、馬田さんの資料に評価指標の目指すべき目安があったので引用させていただきます。
Bessemerによる標準的なSaaSの指標
Churn Rateについて
Churn Rateとは
サービスの解約率のことです。継続利用やLTVを最大化するには、Churn Rateを削減する必要があります。カスタマーサクセスチームを持つ企業は持たない企業に比べて24％のChurn Rateの削減が行えているという話しもあります。以下はこのChrun Rateを（ほぼ抜粋で）説明します。
Chrun Rateは顧客数ベースと収益ベースの考え方があります。単純に顧客数ベースで考えると、実はほとんどの売上を数%の顧客で達成している場合にミスリーディングとなります。よって、どちらも計測しておくべき重要なメトリクスと認識すべきです。更に細分化すると以下のようになり、それぞれ計測すべきメトリクスとなります。
Customer Churn Rate: 顧客数やシート数ベースのチャーンレート
Account (Logo) Churn Rate: 会社数ベースのチャーンレート
Gross Revenue Churn Rate: 失った金額分のチャーンレート
Net Revenue Churn Rate: 失った金額分と拡大した分を合わせたチャーンレート
普段 Churn Rate といえば単純な Customer Churn Rate を指すことが多いですが、社内的には Gross Revenue Churn と Net Revenue Churn もきちんと追いかけておいたほうが良いかと思います。これは後述する Negative Churn が発生するためです。
Negative Churn: マイナスのチャーンレート
Net Revenue Churn を追いかける理由として、Net Revenue Churn の場合、アップセルなどの効果で Expansion MRR が増加することによってマイナスのチャーンレート、いわゆるNegative Churn が発生することが挙げられます。これは SaaS などのビジネスは売り切りのビジネスと異なり、「顧客にずっとサービスを提供し続けることで、既存顧客からのアップセルやクロスセルを狙いやすい」という特徴を持つ影響が大きいと考えられます。
Negative Churn のインパクト
Negative Churn は極力狙うようにしてください。というのも、これが SaaS ビジネスが急成長するためのひとつの条件だからです。
たとえば Monthly Revenue Churn Rate が 5% でずっと続いてしまったときと、Monthly Negative Revenue Churn Rate が 5% で維持できたときとの差を見ると、Negative Churn のインパクトが分かります。以下は 5% の Revenue Churn と 5% の Negative Churn が続いた時の 3 年後の見てみます。（図略）
この図のように、たった 3 年で 収益ベースで 3 倍の差がつくことになります。Negative Churn が起こることの収益上のインパクトは計り知れません。
要するに、新規顧客獲得コストは非常に高いから、一緒にSuccessを定義し、目指している太客（あまり良い言い方ではないですが）を大事にしろよ、（隙あらば）アップセル、クロスセルを狙えよ、ということかと思います。
Churn Rateの目標値
以下のRetensionはAnnualの、RevenueベースのRetentionです。Churn Rateを計算するときは1-Retention Rateで計算してください。
ただし顧客の企業規模によって目指すべきChurnは変わります。
Annual で SMB は 31–58%、Mid であれば 11–22%、Enterprise は 6–10% という Customer Churn Rate が提示されています (Revenue Churn Rate ではないので注意してください)。これが意味するところは、導入対象が大企業になればなるほど、一度採用してもらえば離脱することが少なく、Churn Rate は低くなりがちです。ただし、導入してもらうまでにかなりの顧客獲得コストが掛かりやすいのが大企業です。逆に小規模な企業は導入は早いものの、すぐにチャーンしてしまう傾向にあります。上場するような成功した企業は、以下の図が示すようにどこも Churn Rate を低く抑えています（= Retention Rate が高い状態です）。スタートアップの初期は Churn Rate がよく変わりがちですが、最終的には上場している企業のレベルの Churn Rate を目指すと良いのではないかと思います。
Churn と Retention の使い分け
Churn と Retention は類似している概念です。もし使い分けるなら、Churn は企業アカウント単位で、Retention は顧客単位で使うと使い分けやすいと思います。
特に一つの企業アカウントの中に複数の顧客（ユーザー）がいるような、シートやユーザーライセンスでの販売の場合は、企業アカウントはチャーンで、ユーザーは Retention で見ておくと対策が立てやすいのではないかと思います。たとえばユーザーの Retention が下がってくると、企業アカウント全体がチャーンしてしまう危険性が高まる、など、ユーザーの Retention の動向を先行指標に使うなどの使い方が可能です。
Churn や Retention は必ずコホート分析を
Churn Rate はコホート分析を行い、コホート単位での離脱率を把握しておくとインサイトが引き出しやすいです。Daily、Weekly もしくは Monthly でのコホートのチャーンの推移を出してみて、直近の週や月が悪くなっていたら何かがおかしくなりつつあるサインです。特に機能追加前後や、マーケティングチャネル変更の前後で大きく変わった場合などは注意してください。
Product / Market Fit をしているプロダクトは、あるコホートが特定時点で（早い時点で）フラットになります。仮にあるコホートのチャーンが発生し続け、特定時点でフラットにならないのであれば、それは非常に悪い兆しとなります。コホート分析は様々なアナリティクスツールの標準機能としてついてきています。ぜひそうしたツールを使ってユーザー単位のチャーンレートをトラックしていただければと思います。
コホートってなによ？って方もいらっしゃると思いますが、コホートとは、「共通した因子を持ち、観察対象となる集団のこと」だそうです。コホート分析については、Salesforce Venturesの湊さんのページから引用させていただきます。
顧客戦略立案に重要な「コホート分析」
これまで経営レベルで見るべき主要な9つのKPIについて見てきた。これに加えて、経営としてもう一段深く理解すべきだと思うのが、9つの指標についてのセグメント別での「コホート分析」だ。何故ならば、SaaSにおいては大企業、中小企業、スタートアップ等、セグメントによってプロダクトのフィットが異なるケースが少なからず存在するため、セグメント別での動向は経営として把握すべきマストKPIだ。（以下CMRR+成長率の例）
これまで見てきた9つのKPI+コホート分析は、USのSaaS企業では一般的に見られているものなので、是非経営レベルで見るKPIを考える際に参考になれば個人的にとても嬉しいです。
ここでは、顧客の企業規模をコホートとして、分析しています。
顧客満足度をあげるには？
これはカスタマーサクセス10の法則に密接に関係していると思います。
特に「7.異常なほどに価値提供の時間にこだわれ」は顧客満足度に大きく影響するのではないでしょうか。Just-in-Timeで必要な情報やサービスを届けることが大事で、そのためには上述のとおり、常日頃からテックタッチで情報を得続ける必要があります。
また、「1.正しい顧客に売れ」もとても大事ですよね。ともにSuccessを目指すことができない顧客には価値も提供できませんし、必然的に顧客満足度も下がりますよね。ベンチャー企業だと、顧客数自体も効果的な顧客に絞る必要があると思います。
顧客満足度を上げるには、サービスを提供するうえでトラブルを回避することがすべてというわけではありません。勿論、トラブルは少ないに越したことはないのですが、一節によると、トラブルに遭わなかった顧客より、トラブルに遭って、そのトラブルが万全に解決できた顧客の方が満足度は高くなるという話もあり、必要な情報を必要なタイミングで提供し、トラブルを乗り越えることができれば、顧客のロイヤリティはより上がっていくのではないでしょうか。
新規顧客獲得よりChurnを下げる
タイトルどおりです。新規顧客獲得コストは非常に高い（顧客の維持コストと比較し、5 ～ 25倍高いという調査結果あり）と言われています。なので、まずは顧客満足度を上げてChurnを下げることが大事です。
顧客満足度の高い顧客は新規顧客を呼び込んでくれます。B2Bの購買プロセスの84％が紹介から始まるという話もあります。
ツール
「カスタマーサクセス ツール」のようにググると、[このページ]([2020年版]おすすめのカスタマーサクセスツール17選を比較！ - 起業ログ https://kigyolog.com/service.php?id=254#1-0)が目についたので紹介します。おおよそ、FAQ系かアウトバウンドマーケティング系というところでしょうか。
- チャットサポートツール
- FAQ対応ツール
- CRMツール
- ヘルスコア管理ツール
- コミュニティ管理ツール
- メール配信ツール
いろいろありますが、顧客のSuccessとそれに沿ったKPIを定義し、継続的に計測・改善しつづけることができるツールを選ぶ必要があるかと思います。
★の数だけ見るとChamo（サイト訪問者へのダイレクトメッセージやチャットの提供）、sAI Search（FAQの提供）、AI Messenger（ボットによるチャットの提供）が良さげですが、これもきちんと何を目的を考えてから導入しないと全く見当違いなツールを導入してしまうことになりそうです。
上述した書籍「THE MODEL」で紹介されているサービス、「マルケト」はマーケティングオートメーションツールとのことですが、カバー範囲はオーバーラップするところも多いようです。
どんなツールか、[こちら](マルケトとは？機能の使い方から導入事例、価格、評判までを徹底解説！ | ITプロパートナーズ（企業様向け） https://crowd.itpropartners.com/pieceblog/2398)のページから引用させていただきます。
長期的な関係を作り上げるマーケティングオートメーションツール（MAツール）
全世界で5,000社以上が導入している実績が特徴
2018年にアドビによって買収
その主な機能の使い方を確認して、マルケト導入後のイメージと期待できる効果について考えていきましょう。
- 統合プラットフォームを活用した顧客との強固な結びつき
- SEO対策による検索結果での上位表示
- 理想的なタイミングを意識したターゲティング
JITでターゲットが欲している情報を届け、顧客獲得やChurnを防ぐツール、といったところでしょうか。
日立やLINE Pay、コクヨでも導入されているとのこと。なんかお高そうですがググってみた感じ、評判は良さそうですね。
おわりに
ここではWebページや書籍からの知見を纏めさせていただきましたが、もっと泥臭い話しも聴きたいので、もしこのポジションについていろいろ教えてやる！って方がいらっしゃれば、是非、お声掛けください！！
用語集
| NPS（ネットプロモータースコア） | 顧客ロイヤルティを測る指標のこと。NPS®は顧客満足度と並ぶ指標としてよく話にあがりますが、顧客満足度と大きく異なる点がこの「業績との相関性」にあります。 顧客満足度は、言葉の通り顧客の"満足"度合いを示す指標です。そして、この"満足"の包含する範囲は非常に幅広く"あいまい"な言葉でもあります。 そのため、たとえ「満足」という評価を下した顧客であっても、必ずしもリピート購入や購入単価の向上といった形で業績向上に貢献してくれるとは限りません。 つまり、単に顧客満足度の向上を目指すことで、業績向上を実現するのは困難と言えるのです。 業績向上を図るには、顧客満足度に代わる新たな指標が求められます。そのような指標がNPS®（ネットプロモータースコア）といえるのです。NPS®を測るには、「あなたはこの企業(製品/サービス/ブランド)を友人や同僚に薦める可能性は、どのくらいありますか？」という質問を行い、0～10の11段階で評価をしてもらいます。 NPS®アンケートではこの非常なシンプルな聞き方でスコアを把握します。アンケートの回答に応じて、「推奨者」、「中立者」、「批判者」の3つのタイプに顧客を分類します。推奨者は、再購入比率が群を抜いて高く、紹介客の多くがこのタイプの顧客からの紹介です。逆に批判者は、否定的なクチコミにより、新規顧客の購入意欲に水を差し、従業員の意欲をそぐ存在とさえなりえます。NPS®スコアの計算方法は非常にシンプルで、9～10点を付けた顧客を「推奨者」、7～8点を「中立者」、0～6点を「批判者」と分類し、回答者全体に占める推奨者の割合(％)から、批判者の割合(％)を引いで出てきた数値がNPSの値となります。たとえば、10人の回答のうち「9～10」の推奨者が3人で「0～6」の批判者が5人だった場合、NPSは30－50で「－20」となります。実際には、統計的な観点から、400サンプル以上を確保することが望ましく、この場合の誤差は±5％となります。 もし誤差を±2％に抑えたい場合は、2000サンプル以上が必要となります。 推奨者が多く、批判者が少ないほどスコアは上がります。あなたの会社の製品やサービスのNPS®は、批判者しかいないことを示す-100から、熱烈なファンしかいないことを示す+100のどこかにあてはまってきます。 |
| Negative Churn | 既存顧客からの収益を増加させること。アップセル、アップグレード、クロスセル等による収益を意味し、SaaSビジネスの健康状態を測る重要な指標となっており、Negative Churnが発生している状態と、発生していない状態を比較すると、中期では大きな収益差が発生する。 馬田氏の資料によると、5%のChurnと5%のNegative Churnの差は3年で3倍にもなるという。 |
| GRCR | 解約による損失金額で算出するものを「グロスレベニューチャーンレート (Gross Revenue Churn Rate)」、あるいは「グロスMRRチャーンレート (Gross MRR Churn Rate)」という。以下の計算式で算出する。当月に獲得した新規顧客の収益は分母に含まない。 グロスレベニューチャーンレート (%) = 当月の解約で失ったMRR / 先月末時点でのMRR |
| NRCR | プランのアップグレードによるExpansion MRRを考慮したチャーンレートを「ネットレベニューチャーンレート (Net Revenue Churn Rate)」、あるいは「ネットMRRチャーンレート (Net MRR Churn Rate)」という。売上の全体把握や予測の場合はこちらを用いる。以下の計算式で算出する。当月に獲得した新規顧客の収益は分母に含まない。 ネットレベニューチャーンレート (%) = (当月の解約で失ったMRR – 当月のExpansion MRR) / 先月末時点でのMRR |
| MRR | MRR（Monthly Recurring Revenue/マンスリー・リカーリング・レベニュー）とは、毎月、繰り返し得られる収益（売上）のことで、日本語では「月次経常収益」という。 |
| LTV | 顧客生涯価値（Life Time Value）と訳される。顧客1人あたり生涯でどれくらいの利益が得られるのかを表したもの。LTV＝購入単価×購入頻度×継続期間 の式で表されたりすることが多い。 |
| CAC | CACとは「Customer Acquisition Cost（カスタマーアクイジションコスト）」の略で、日本語にすると「顧客獲得単価」となる。販売促進費・広告費・営業の給与など新規顧客獲得のためにかかった費用を、獲得した新規顧客の数で割ると算出できる。LTVを考える際には、きちんと利益がでているかを見る必要があるため、このCACも考慮する必要がある。TV/CACとした場合、1を上回っている場合は利益が出ていますが、1を下回っている場合は新規顧客を獲得しても赤字、売れば売るほど赤字になっている状態だとわかる。一般的にLTV/CACの最適な数字は「3以上」だと言われる。1以上だと利益は出ているが、LTVのタイムスパンは長いため将来的には利益を出せたとしてもキャッシュフローが問題になることがあるため。 CACとOn-boardingコストを回収するために大体1年～2年要する→その期間、継続利用してもらう必要がある CAC Payback Period = Total S&M Costs (Last Quarter) / New CRMM Added (Last Quarter) ✕ Gross Margine |
| OKR | 「Objectives and Key Results」の略称で、組織が掲げる目標（ゴール）を目指すために、達成目標（Objectives）と主要な成果（Key Results）をリンクさせ、組織・個人の方向性とタスクを明確にする目標管理方法の一つ |
| ドッグフーディング | 企業が自社の製品を使用することを意味する言葉。 |
| TTFV | Time to First Valueの略。顧客が最初に価値を感じるまでの時間。これが長いとChurnに繋がり易くなる。 |
| コホート分析 | ユーザーをグループごとに分類し、その行動や定着率を分析するというものです。 ユーザーの行動や定着率がわかれば、それをマーケティングに活用することができます。 |