５つのモチベーション理論で新年度からモチベーションをブチ上げる

はじめに

　新年度が始まり、新たな目標に向かってモチベーションを高めたいと考えている方も多いのではないでしょうか。本記事では、心理学や経営学でよく知られる5つの代表的なモチベーション理論を取り上げ、それぞれの特徴や実践での活用法を紹介します。

　そこそこ長い記事なので、結論だけ知りたい人は 6. ５つのモチベーション理論まとめ 以降を読んでください。

1. マズローの欲求段階説

　マズローの欲求段階説とは、アメリカの心理学者アブラハム・マズローが提唱した、人間の欲求を階層的に整理した理論です。人は下位の欲求がある程度満たされると、より上位の欲求を追求するようになる、と考えられています。一般的には以下の5つの階層として示されます。

生理的欲求

• 概要: 人間が生きていく上で欠かせない基本的欲求。食事、睡眠、呼吸、排泄などの身体的・生理的な欲求。
• 例: お腹がすいたら食べ物が欲しくなる、のどが渇けば水分を摂りたくなる、疲れたら寝たいと思う、など。

安全の欲求

• 概要: 身の安全や安定を求める欲求。身体的・精神的に安心して過ごしたい、生活基盤が安定してほしいという願望。
• 例: 安定した職業・収入が欲しい、健康・治安が良い環境を求める、病気やケガを避けたい、など。

所属と愛情の欲求

• 概要: 家族や友人、コミュニティや職場などに「所属したい」「仲間に受け入れられたい」「愛されたい」という社会的欲求。
• 例: 家族や友人とのつながりを深めたい、学校や職場でグループに溶け込みたい、人と感情を共有したい、など。

承認（尊厳）の欲求

• 概要: 他者からの尊敬や評価、自尊心・自己肯定感といった、「自分を価値ある存在として認めたい」という欲求。
• 例: 仕事で成果を認められたい、周囲から尊敬されたい、自分は有能だと感じたい、など。

自己実現の欲求

• 概要: 自分の可能性を最大限に発揮し、理想や目標を実現したいという欲求。自らの才能や創造性を活かし、充実感を得ようとする。
• 例: 芸術活動に打ち込む、研究を深める、起業して自分の理念を形にする、社会貢献に取り組む、など。

補足: 自己超越の段階

　マズローは晩年、この5段階の上に「自己超越」をおく場合があると示唆しました。自己実現の欲求を超え、さらに大いなる価値や他者の幸福に貢献していく段階とされます。

マズローの理論が示唆するもの

• 欲求は連続的: マズローの理論では、段階が「完全に満たされたから次へ行く」というよりは、下位の欲求が「ある程度満たされた」ときに自然と上位の欲求が強まる、と考えます。
• 人間中心的なアプローチ: マズローは、人間にはポジティブな成長の潜在能力があり、適切な環境と刺激があれば「自己実現」に向かっていくと捉えました。
• 応用範囲が広い: 教育や心理学、ビジネス、マーケティング、福祉など、人間の行動やモチベーションを考える上で広く応用されます。

マズローの欲求段階説 まとめ

　マズローの欲求段階説は、人間の欲求を5つの階層に整理し、下位の欲求がある程度満たされると、より高次の欲求が生まれる、とする理論です。現代では、職場でのモチベーションを理解したり、教育現場で子どもの成長段階を考慮したり、マーケティングで消費者行動を分析したりと、多岐にわたる領域で活用されている基本的な枠組みとなっています。

2. アルダーファーのERG理論

　クレイトン・アルダーファーのERG理論は、マズローの欲求段階説をもとに、5段階を3つの欲求に再分類した動機づけ理論です。「Existence（生存欲求）」「Relatedness（関係欲求）」「Growth（成長欲求）」の3つの頭文字からERGと呼ばれます。マズローと似ている部分は多いものの、大きく以下のような特徴があります。

3つの欲求カテゴリー

1. Existence（生存欲求）
   • 生命や生活を維持するための欲求。食事・睡眠など生理的欲求のほか、安全や健康、経済的安定を求める欲求も含む。
     　
2. Relatedness（関係欲求）
   • 家族、友人、職場など、人とのつながりや集団への所属、愛情や認知を得たいという欲求。マズローの「所属と愛情の欲求」や「承認欲求」と一部重なる。
     　
3. Growth（成長欲求）
   • 自己の潜在能力を伸ばし、成長や自己実現を目指す欲求。マズローの「自己実現の欲求」に近い概念。
     　

フラストレーション・リグレッション（後退）の原理

　マズローの理論では「下位の欲求がある程度満たされると上位へ向かう」という流れが強調されますが、アルダーファーのERG理論ではもう少し柔軟な考え方を採用しています。

• フラストレーション・リグレッション: 上位の欲求（たとえば成長欲求）が満たされないと感じると、下位の欲求（関係欲求や生存欲求）をより強く求めるようになる。
• 同時追求: 3つの欲求のうち複数の欲求が同時に存在し得るとされ、必ずしも段階を順番に踏むわけではない。

マズローの欲求段階説との違い・比較

欲求の数

• マズロー: 5段階（生理的欲求、安全欲求、所属・愛情欲求、承認欲求、自己実現欲求）
• アルダーファー: 3種類（生存、関係、成長）

柔軟性と並行性

• マズロー: 一般的には下位の欲求が「ある程度満たされて」から上位の欲求へ移行。
• アルダーファー: 欲求の追求は並行的に起こりうる。また、上位欲求が阻害されると下位欲求が強まる可能性がある（後退）。

応用のしやすさ

• ERG理論はシンプルに3分類しているため、企業のモチベーション施策や人材育成などで応用しやすいと言われる。一方でマズローの説は、より細分化されているため、人間の欲求を細やかに理解できるメリットがある。

ビジネス・組織マネジメントでの活用

• モチベーション施策: 従業員がどの欲求レベルに不満を抱えているかを見極めることで、的確なアプローチができる。たとえば、成長機会を提供し続ける一方で、もし従業員が関係欲求（周囲とのコミュニケーション不足など）でフラストレーションを感じているなら、チームビルディング施策を強化するといった対策が考えられる。
• キャリア開発: スキルアップやキャリア形成の機会が不足し、成長欲求が満たされない場合、従業員がより「安定したポジション」や「人間関係の良い職場」を求めるようになり、転職や部署移動を望むこともある。

アルダーファーのERG理論 まとめ

　アルダーファーのERG理論は、マズローの欲求段階説を3つの主要な欲求（生存・関係・成長）にまとめ、なおかつ「フラストレーション・リグレッション」の考え方を導入しています。人間のモチベーションは階段状に単純上昇するものだけでなく、状況によっては一段下の欲求を再び強く求めるなど、流動的で並行的に動く点が特徴です。組織マネジメントや人材育成、マーケティングの観点からも実用的な理論として広く知られています。

3. アージリスの未成熟＝成熟理論

　クリス・アージリス（Chris Argyris）の「未成熟＝成熟理論」は、組織行動論や人材マネジメントの分野でよく取り上げられる理論の一つです。アージリスは、個人が組織の中で成長していくプロセスと、管理者や組織の在り方がそれにどう影響を与えるのかを示しました。以下、その概要とポイントを整理します。

アージリスの問題意識

人間観と組織構造のズレ

• 前提: 人間は本来、成長と自己実現に向かって発達し、より成熟した状態へと進む可能性を持っている（＝人間は積極的に学び、変化する存在）。
• 組織内では: 上下関係が厳密でルールが細かく、構成員が受動的な立場に置かれると、個人の成長意欲が抑制され、未成熟な状態のまま働かざるを得なくなる。

　アージリスは、伝統的な管理体制（命令・統制型のマネジメント）では、社員の潜在能力が十分に引き出されないことを指摘し、より成熟を促すような組織運営の必要性を訴えました。

未成熟状態と成熟状態の対比

　アージリスが示した「未成熟」と「成熟」の代表的な対比は次の通りです。これは静的に「子どもは未成熟、大人は成熟」という二分ではなく、誰でも内在的に「未成熟から成熟へと移行する力」を持っているという考え方に基づきます。

観点	未成熟状態	成熟状態
1. 活動の受動性	受け身・指示待ちになる	自発的・能動的に動く
2. 依存度	上司や組織の指示に強く依存	自立し、自分で意思決定する
3. 行動範囲の幅	興味や関心が狭く限定的	幅広い興味・関心を持ち、多様に行動
4. 時間的視野	短期的な視野にとどまる	長期的視野で物事を見通す
5. 自己意識・自己統制	自分の感情や行動をうまく把握しない	自己理解と自己統制が進む
6. 他律か自律か	受動的・命令に従属的	能動的・自律的に判断・行動する

　アージリスは、組織におけるメンバーを上記の「成熟状態」に近づけるような働きかけが重要だと考えました。逆に、過剰に統制したり、細かく指示命令を行うと、人々は「未成熟状態」に留まりやすくなる、と指摘します。

成熟を促す組織づくり

1. 自律性・裁量権の付与

• メンバーに対し「どのように仕事を進めるか」を自分で決定する余地を与えることで、主体性（自律性）や責任感が育まれます。
• 管理者は、過度に「命令・統制」をせず、必要なサポートや情報提供を行いながら、メンバー自身が問題を解決できるような権限移譲を行うことが求められます。

2. フィードバックと学習機会の設計

• 個人が自らの行動を振り返り、改善できるよう、積極的なフィードバックや学習機会を設ける。
• アージリスは「シングルループ学習」「ダブルループ学習」といった学習モデルでも有名ですが、個々人が内省を深め、問題の根本原因を考え、新たな行動を試みるプロセスが組織内に根付くことが重要です。

3. 水平的コミュニケーションの重視

• 部門や上下の壁を越えた情報共有や対話の機会を増やすことで、他者への理解が深まり、組織全体として成熟の度合いが高まる。
• 階層的・一方向的なコミュニケーションが中心では、メンバーが視野を狭め、自分の意見を言わない受動的スタンスに陥りやすいと考えられます。

意義と今日的リーダーシップへの示唆

組織活性化とエンゲージメント向上

• アージリスの未成熟＝成熟理論は、人間の「成長したい」という内発的欲求を大切にし、それを阻害しない組織づくりの重要性を示唆しています。
• 自己裁量が高い環境や、相互の信頼と協力がある組織は、メンバーのやりがい（エンゲージメント）向上につながりやすいと考えられます。

リーダーシップやマネジメントスタイルの変化

• 旧来のトップダウンによる管理型リーダーシップから、コーチングやサーバントリーダーシップのようにメンバーを支援し、自律を促すスタイルへ移行する上でも、アージリスの考え方は参考になります。
• メンバーを「未熟だから管理する」のではなく、「潜在的に成熟へと成長できる存在」と見なし、それを引き出す土壌を作る姿勢が求められるでしょう。

アージリスの未成熟＝成熟理論 まとめ

　クリス・アージリスの未成熟＝成熟理論は、「人は本来、より成熟へと向かって成長する力を持っている」という前提に立ち、組織がこの成長を妨げる構造（過度な命令・統制、権限の集中など）を変革すべきだと提起する理論です。

• 未成熟状態: 受動的・短期的・依存的な行動傾向
• 成熟状態: 能動的・長期的視野・自律的な行動傾向

　組織や管理者がメンバーに自主性を認め、学習・成長の機会を提供することで、個人の成熟化が促されます。アージリスの理論は、現在も「人を活かす組織づくり」「ダイナミックで学習する組織」という観点から大きな示唆を与えており、リーダーシップや組織開発の分野で広く参照され続けています。

4. マクレガーのX理論・Y理論

　ダグラス・マクレガーのX理論・Y理論は、マネジメントにおける「人間観」を大きく2つにわけ、それぞれの前提からどのような管理手法が生まれるかを示した理論です。マネジメントやリーダーシップを考える上で非常によく引用されるフレームワークの一つとなっています。

X理論

前提と人間観

• 人間は本来、仕事を嫌い、できる限り楽をしたい
• 人は命令されなければ動かない
• 責任は負いたがらず、安全や安定を求める
• 上司や管理者が厳しく監督・統制しないと怠ける可能性が高い

管理スタイル

• トップダウン型、命令とコントロールを重視
• 細かいルールや指示でメンバーの行動を管理し、サボることを防ごうとする。
• モチベーションを高める手段として、報酬や懲罰といった外発的動機づけが強調されがち。

具体例

• 一方的な目標設定やノルマ管理
• 従業員を作業者として扱い、疑問や提案を受け付けない管理体制
• 従業員は「経済的報酬」と「仕事の安全性」だけを求める、という前提

利点・デメリット

• 利点: 明確な指示・ルールにより、短期的に効率を上げやすい場合がある。
• デメリット: 社員の主体性や創造性が抑圧され、モチベーションが低下する可能性が高い。

Y理論

前提と人間観

• 人間は本来、仕事が好きであり、やりがいや達成感を求める
• 人は自主的に目的を設定し、自己実現を図ろうとする
• 責任を引き受けることに喜びや成長を感じる
• 適切な条件が整えば、人は自分から進んで仕事に取り組み、努力する

管理スタイル

• 参加型、自己統制や自己管理を重視
• 従業員が主体的に動けるような環境づくり、権限移譲（エンパワーメント）を行う。
• 内発的動機づけ（自己成長、達成感、責任感など）を重視。

具体例

• 従業員との対話を通じて目標を設定する「MBO（Management By Objectives）」
• 階層を少なくし、フラットな組織で主体性と創造性を伸ばす取り組み
• 上司が「コーチ」「メンター」として従業員の成長をサポート

利点・デメリット

• 利点: 社員のやる気や創造性が引き出され、イノベーションや組織全体の活性化につながりやすい。
• デメリット: 組織としての方向性やルールをしっかり示さないと、統制が弱くなり、混乱が生じる場合がある。

X理論とY理論が示唆するもの

1. 人間観の違いがマネジメントスタイルを左右する
   • 「従業員は仕事をサボるから厳しく監視が必要」という前提か、あるいは「従業員は本来やる気があり、成長を望む存在」という前提かによって、組織内の制度設計やリーダーの行動が大きく異なる。
     　
2. 状況に応じた使い分けも必要
   • 一概に「Y理論が正しい・X理論は悪い」と言い切れるものではない。たとえば、危機対応時の迅速な指示やルーティン化が必要な作業現場では、ある程度の統制が必要になることがある。
   • とはいえ、現代の知識労働やイノベーションが重視される組織では、Y理論的なアプローチが効果を発揮する場面が多いと考えられている。
     　
3. 組織づくりとリーダーシップへの影響
   • Y理論をベースにした組織づくりでは、従業員の自主性・主体性を高める施策（権限委譲、チームビルディング、コーチングなど）がより重視される。
   • リーダーはメンバーを信頼し、彼らを支援する「サーバントリーダーシップ」や「コーチング型リーダーシップ」といった手法を採用しやすい。

マクレガーのX理論・Y理論 まとめ

• X理論: 「人は怠惰で命令されなければ動かない」という人間観。命令統制型の管理が主流。
• Y理論: 「人は自発的に働きたがり、自己実現や責任を求める」という人間観。参加型・自己管理型のマネジメントが主流。

　マクレガーのX理論・Y理論は、組織運営の前提としてどんな人間観を持っているかを問い直す枠組みです。現代のビジネス環境では、イノベーションや知識労働が増えているため、Y理論的なアプローチの重要性がますます高まっていると言われます。しかし、状況に合わせて柔軟にマネジメントスタイルを変化させることも大切です。

5. ハーズバーグの二要因論

　ハーズバーグの二要因論は、アメリカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグが提唱した、仕事におけるモチベーション理論の一つです。人が仕事に「満足」する要因と「不満足」になる要因は、同じ一本の軸で説明できるものではなく、実は異なる二つの次元で捉えるべきだと主張しました。

二要因論の基本的な考え方

　ハーズバーグは、仕事の経験やエピソードをインタビューし、それぞれ「満足度が高まった／不満足になった」要因を分析しました。その結果、以下のように「満足」をもたらす要因と「不満足」をもたらす要因は別々であると結論づけました。

1. 動機づけ要因

   • 仕事への「満足」を高める要因
   • 成果や達成感、承認、責任、昇進、仕事そのもののやりがいなど「仕事の内容（内的）」に関わるもの

2. 衛生要因

   • 仕事への「不満足」を引き起こす要因
   • 給与、職場環境、人間関係、会社の方針、上司の監督方法など「仕事の環境（外的）」に関わるもの

満足と不満足の別次元性

1. 動機づけ要因が充実している場合

• 仕事への満足感が高まり、意欲的になる。
• 例: 「達成感がある」「仕事の成果が認められる」「自分の成長を実感できる」

2. 衛生要因が整っている場合

• 不満足を防ぐことはできるが、それ自体で満足やモチベーションを高めるわけではない。
• 例: 「給与が十分」「オフィス環境が快適」「上司や同僚との人間関係が良好」
• 逆に不備がある場合には強い不満につながる。たとえば、給与が著しく低い、仕事環境が悪い、人間関係が険悪、など。

例: 給料が「高い／低い」のケース

• 給与が低い → 「不満足」が強くなる
• 給与が高い → 「不満足」は起きにくいが、「満足」や「やる気」が自動的に高まるわけではない（給与を上げるだけでは、長期的なモチベーションにつながらない可能性がある）

二要因論が示唆するマネジメント上のポイント

1. 衛生要因の整備

   • 職場環境や給与、人間関係などの外的条件が悪いと、不満足が強まり離職や士気の低下が起こる。
   • まずは最低限の処遇を整え、従業員が不満を感じない状態をつくることが大切。

2. 動機づけ要因の充実

   • 人は本質的に成長や達成を求めるため、「やりがい」「自己成長」「達成感」「責任の拡大」「キャリアアップの機会」などを与えることで、より高いモチベーションと満足感が得られる。
   • いわゆる「ジョブ・エンリッチメント」や「ジョブ・ローテーション」などの手法を活用し、仕事そのものに挑戦や成長の要素を組み込むとよい。

3. “満足”と“不満足”は別軸であることを理解する

   • 給与や待遇を改善しても、それは「不満を除去する」効果が主であり、直接的に高い満足やモチベーションにつながるとは限らない。
   • 一方で、職務における達成感や責任範囲の拡大は、モチベーションを向上させるが、環境が劣悪だとその効果を相殺してしまう。

現代への応用・評価

• 知識労働（ナレッジワーカー）の増加
  現代社会では「アイデア」や「イノベーション」が求められる仕事が増え、従業員の主体性や創造性が重視される。動機づけ要因を高めるアプローチがますます重要となっている。
  　
• 組織開発やワークエンゲージメント
  動機づけ要因を重視した「ジョブ・エンリッチメント」や「働きがい改革」が注目される一方、衛生要因の水準を下げないよう「職場環境の整備」「健康経営」などにも力を入れる必要がある。
  　
• 批判・限界もある
  二要因論は、満足と不満足を別次元で捉えることの有用性を示したが、実際の仕事現場では要因が複雑に絡み合う場合も多い。また、文化や個人特性によって感じ方が異なる可能性があるため、必ずしもすべての組織・個人に同じように当てはまるわけではない。
  　

ハーズバーグの二要因論 まとめ

ハーズバーグの二要因論は、

• 仕事の内的要因（動機づけ要因） → 満足度を高める
• 仕事の外的要因（衛生要因） → 不満足を引き起こす／抑える

という二つの次元で人の仕事満足を捉えようとした理論です。まずは衛生要因を整えて“不満足”を防ぎ、その上で動機づけ要因を充実させて“満足”と“やる気”を引き出すステップが重要だと説きました。現代のマネジメントや人材育成においても広く参照されており、いかに従業員がやりがいを感じられる仕事づくりができるかを考える上で、大きな示唆を与えてくれる理論です。

6. ５つのモチベーション理論まとめ

以下に５つのモチベーション理論を表形式にまとめます。

理論名	概要	モチベーションアップ要因	モチベーションダウン要因
マズローの欲求段階説	人間の欲求を「生理的欲求→安全の欲求→所属と愛情の欲求→承認欲求→自己実現の欲求」の順に５段階で階層化し、下位欲求が満たされると上位欲求が生じる。	上位の欲求（承認欲求や自己実現欲求）の充足。達成感や自己成長、やりがい。	下位欲求（生理的欲求や安全欲求など）の不充足。給与、職場環境など基礎的欲求の不足。
アルダーファーのERG理論	人間の欲求を「存在欲求(E)」「関係欲求(R)」「成長欲求(G)」の３段階に分類し、必ずしも段階的でなく同時並行的に存在するとする。	成長欲求（自己の能力向上、挑戦）や関係欲求（良好な人間関係）の充足。	存在欲求（給与、職場環境など）の不充足や関係欲求の阻害（人間関係の悪化）。
アージリスの未成熟＝成熟理論	人間の行動を「未成熟状態（受動的、依存的、短期的視野）」から「成熟状態（能動的、自立的、長期的視野）」への成長として捉える。組織は個人を成熟方向へ支援する必要があるとする。	個人の主体性尊重、自己管理や責任拡大、参加の機会の提供。	管理的統制の強化、指示的・抑圧的な職場環境、責任や主体性の軽視。
マクレガーのX理論・Y理論	人間観をX理論（人は本質的に怠惰で指示が必要）とY理論（人は本質的に意欲的で自己管理が可能）の二つに分け、Y理論的アプローチが望ましいとする。	Y理論的アプローチ（自己裁量、自由度、自己管理）に基づく職務設計やマネジメント。	X理論的アプローチ（強制的な管理、過度な指示、監視の強化）による自発性・意欲低下。
ハーズバーグの二要因論	モチベーション要因（動機付け要因：達成感や承認など）と衛生要因（職場環境、給与、人間関係）を区別。衛生要因は不満を防ぐだけで動機づけにはならない。	動機付け要因（達成感、承認、責任の拡大、仕事そのもののやりがい）の充足。	衛生要因（給与、職場環境、人間関係）の不備や不足、不満要素の存在。

　５つの理論を踏まえて、モチベーションが上がる要因（促進要因）と下がる要因（阻害要因）をまとめると以下の通りです。

モチベーションアップ要因

1. 自己実現・成長欲求の充足
   • 能力やスキルの向上
   • 挑戦的な仕事や自己成長の機会
   • 仕事の達成感や充実感（マズロー、アルダーファー、ハーズバーグ）
     　
2. 承認欲求の充足
   • 周囲からの評価・賞賛
   • 自己価値の認識や社会的評価（マズロー、ハーズバーグ）
     　
3. 良好な人間関係・所属感
   • 職場での円滑なコミュニケーションや信頼関係の構築
   • チームや組織への帰属意識（アルダーファー、マズロー）
     　
4. 主体性の尊重・自己管理
   • 責任や裁量の拡大、自己決定の自由度
   • 能動的に仕事に取り組める環境（アージリス、マクレガーのY理論）

モチベーションダウン要因

1. 基礎的な欲求の不充足
   • 給与の不足、劣悪な職場環境
   • 安全性や雇用の不安定さ（マズロー、アルダーファー、ハーズバーグの衛生要因）
     　
2. 管理・統制的環境
   • 過度な指示や監視による自由度・主体性の低下
   • 抑圧的な管理方法、権限委譲の不足（アージリス、マクレガーのX理論）
     　
3. 人間関係の悪化
   • 対人関係の問題、職場内の対立や孤立
   • チーム内のコミュニケーション不足（アルダーファー、ハーズバーグ）
     　
4. 仕事のやりがいの欠如
   • 単調で意義が感じられない作業
   • 役割や責任の曖昧さ、仕事の目的の不明確さ（ハーズバーグ）

おわりに

　モチベーションとは、自分自身の心に問いかけ、内なる欲求や理想を叶えるためのエネルギーです。私たちは誰しも「もっと輝きたい」「もっと成長したい」という願いを持っています。欲求を一つずつ丁寧に満たし、成熟へと向かう道を歩むことで、その可能性が目覚めていきます。

　この記事が、あなたの新しい一歩を踏み出すきっかけとなり、自分らしく輝く未来へのエネルギーとなれば幸いです。

参考文献

アジャイルチームによる目標づくりガイドブック