失敗しないサービスや事業を新しく創造するときのガイドライン

はじめに、このページについて

• 新しいサービスや事業を生み出す、ビジネスを立ち上げる際に「考えるべきこと」と「考え方」をまとめています
• 筆者(新人エンジニア)が新規事業創造を演習含み約120時間学び、そこで得られたノウハウを見返すことができるようにするための資料となっています
  • そのため、内容の補足が薄い可能性があります
  • 読者は、一部の項目に何らかの気付きが得られたら幸いです

サービスや事業を創るとき、知っておきたいこと

• 「イノベーション(革新)」を起こす必要がある
  • なぜなら…　単にモノを作っても売れないから
• ユーザが「手を伸ばしたくても届かない価値があるか」を考えて創ること
  • ソリューションがなくても頑張れば解決できるものは良くない事業
    • NG例) 食事の献立を自動的に生成してくれる
    • OK例) 車の自動運転
• 誰も思いつかないアイデアを考える必要はない
  • ユーザを捉え、潜在的なニーズに、優れたアイデアを重ねることが大切
• 競合を意識し差別化して事業を創ってもイノベーティブなものは生まれない
• 製品・サービスを世に出すまでを考えるだけではダメ
  • スケーラブルな事業モデルを確立するまで考えるべき
• 事業検討を進めるにあたり、作り手として「やりたいか/創りたいか」が大切

創るとき、最初のアプローチ

実在の1人から創られるのが新規事業
例) いつどこでも自分の好きな音楽を聴きたいという彼　→　ポータブル音楽プレーヤーを発明

• 実在の1人を的確に分析することが大切
  • ターゲットユーザを設定し(仮でも構わない)その人の解決すべき課題を見つけるためにインタビューを行う
    • 「具体的には？」「なぜですか？」で掘り下げる
    • Yes/Noで聞かない
    • 「状況」「背景」「理由」「出来事/エピソード」を聞く
    • 解決すべき課題を本人が把握していなくても良い
      • 例) 瞬間移動
• ユーザへの誤解を解く
  • パターンは2つあり、疑ってみる
    • 事業創造する我々はユーザに対して誤解を持っている
    • ユーザ自身が誤解している(ユーザは嘘をつく)
  • 自分が思っている以上に顧客のことはわかっていない

課題→アイデアという順で考えて創る

• Issue(課題)とIdea(アイデア)は異なる

  • 良いアイデアより良い問題(課題)設定が大切

• Issue=インサイト(本音)+制約

  • インサイト=ユーザの本音(心の声,満たされていない感情、欲望)発見
    • はじめに、表面的なニーズ(ユーザが解決したい不満)を洗い出す
      • 例) 会社はつまらない
    • 次に、実在する背景(そもそもなぜその不満を解決したいのか)を分析する
      • 例) 平日に社会貢献活動をしたい
    • 最後に、背景からユーザが本当にやりたいと思っていること=インサイト(本音)を分析する
      • 例) 平日でも人に感謝されることをしたい
  • トレードオフ=矛盾の発見
    • インサイトに対する制約を設定する
      • 例) 平日は仕事があり大変
    • ユーザが本音(インサイト)を理解していたとしても行動に移せない要因を探る

• Idea思考

  • 要素と要素の組み合わせ
  • アイディアに隠されたエッセンスを見抜く
    • 例) ペットボトル　→　飲み物を入れられる、投げられる、リサイクルできる、簡易ボウリングのピンになる
  • 統合思考
    • 全く関係ないものから抽出したエッセンスを掛け算する
      • 例) 車→道路を走る x プール→水に強い ⇒ 水陸両用自動車
  • 転換思考
    • 創造的破壊をする、アイデアが前提としていることを否定する
      • 例) 車→乗れる　⇒　乗れない車　⇒　乗れないぐらい小さい車？ミニカー？
  • 「オーバーインプット→休息」することで「ひらめき」が生まれる

• Idea発展

  • アイデアの「概要(外観、機能、使われ方)」「価値」「特徴」でまとめる
  • ターゲットを再定義してみる
    • 課題を解決すべきユーザ(価値を感じてくれるユーザ)を探ってみる
  • サービススタート時にアーリーアダプターの10人が使ってくれるようなソリューションか
    • 大衆受けするのは良くない
      • 例) 可愛いスタンプが送れるチャットアプリ、最初は女子高生がターゲット
  • ソリューション調査
    • 類似分野と異分野から調査
    • 既存のアイデアに類似分野のアイデアと異分野のアイデアからエッセンスを抽出し掛け算、アイデアを進化させる

ブラッシュアップするために

• プロトタイプ作成
  • 失敗から学ぶ
  • ソリューションを考え込まずに使う人から意見をもらう
    • 気付かなかった部分が色々と出てくる
  • プロトタイプインタビューを実施する
    • 自身を持って話す
    • 伝え方を考えなければ伝わらない
    • 返答別分析方法
      • 是非利用したい　→　どういうセグメントに受け入れられているのか、ユーザのセグメント定義を照らし合わせる
      • まぁ利用したい　→　どこを改良すれば「是非」となるか、プロダクト・サービス改善に繋げる
      • あまり利用したくない　→　ピンと来ない理由は何か、インサイトとアイデアを照らし合わせる
      • 絶対に利用したくない　→　インサイトは正しくてもアイデアが悪い可能性、インサイトも悪ければ届ける相手ではないためセグメントを明らかにしターゲットから外す

市場や事業拡張を意識する

• 市場インストール

  • 参入市場と参入市場セグメントを検討する
  • 革新的なソリューションを既存分野に投入する
    • ユーザは完全に未知のサービス・商品に遭遇すると混乱し、売買の手前である比較段階にすら至らない
      • 経済学で聞く「キャズム」に陥る
    • 「あっ、知ってる」という要素がないと人は手を出さない
      • 差別化をユーザは「(またコレ)同じ→(でもココが)違う」と感じる。「(なにこれ)違う→(でもあれと)同じ」とすることで人々が手にとり市場に浸透する
  • 価値を元に市場に投入することでスケールする事業を創る

• BtoBモデル拡張

  • 法人ターゲットを検討する
  • ソリューションではなく、事業の資産と価値を起点にする
    • BtoC事業から生まれる資産を法人に提供
  • BtoB事業の策定手順
    • 資産の棚卸し
      • ユーザサイド
        • 顧客基盤
        • 顧客データ
        • ネットワーク資産
      • サプライサイド
        • 供給基盤
      • ビジネスシステム
        • 知的資産・ノウハウ
        • チャネル資産
        • オペレーション/システム
        • SCM(サプライチェーン・マネジメント)
    • 資産の評価
      • 棚卸し後に『模倣困難性(高,低) x 希少性(高,低)』 の4象限で評価
    • 売り先の選定
      • 検討する視点軸
        • 研究開発
        • 調達
        • 生産
        • マーケティング
        • 営業
        • 流通・販売
        • サービス・オペレーション
  • BtoB事業のまとめ方
    • 事業が持つ固有の価値や事業によって獲得できるリソース
    • 事業の価値やリソースが欲しい企業・業界
    • それらの企業向けにチューニングしたBtoB事業

マネタイズの検討

• 利益モデル

  • 直接課金モデル
    • 直接ユーザから対価を得る
  • フリーミアムモデル
    • 基本無料、一部の付加価値を有料にする
    • 無料で多くのユーザを囲い、一定数が有料ユーザに移行すれば成り立つ
  • 第三者課金モデル
    • ユーザは無料、広告を出すのに有料にする
    • サービスを受ける側と対価を支払う側が別々
    • 直接のユーザではない相手に課金させる
  • ピラミッドモデル
    • ローエンドで価値をアピール、ハイエンドで収益を上げる
    • 価格を階層化、ハイエンドの価格帯にユーザを呼び込む
  • マージンミックスモデル
    • 収益対象の商品と収益対象外の商品の組み合わせ
    • 収益対象外の商品で集客し、別の収益対象商品と同時販売することでトータルとして利益を出す
  • マルチセグメントモデル
    • 子供は安くて、大人は高いモデル
    • 同じ商品でもセグメントで価格を変える
  • マルチチャネルモデル
    • チャネルにより価格を変える
    • チャネル別にマージン率を変えて、低マージンで商品を露出、高マージンで購入させ利益を出す
  • アディショナルベニューモデル
    • 本体は安くし、補完製品や維持費で利益を出す
  • 会員クローズ取引モデル
    • 定期的にサービスを利用してもらい、定期的に支払ってもらう
    • 会員増に対する売上増に対し販売のコスト増は小さい

• 拡張するBtoBモデルにフィットする価格を設定

  • 価値を届ける上で大きな壁は価格である
  • 全ての製品の売れる/売れないを決めるのは価格である
  • どのようなBtoBモデルに前提を置くかで価格設定は変わる
  • 以下を検討する
    • 財布の置き換えとして背きすぎていないか
    • 競合ベンチマークし、望むポジションをとれるか
    • 適切なターゲティング・ブランディングができるか
    • BtoBモデルに拡張した際、とりたいユーザ層を獲得できる価格帯か

フォーマットにまとめてみる

• ビジョン
  • 現在の状態・社会
  • 実現したい状態・社会
• 事業コンセプト
  • ターゲット全体
  • セグメンテーションとメインターゲット
  • ターゲットが抱える課題
  • ソリューション概要
• 事業内容
  • 参入市場と対象市場セグメント
    • 参入分野・市場全体
    • 創造すべき市場セグメント(どういう市場を創りだすか)
  • 事業詳細
    • (ソリューションが持つ)提供価値
    • (ソリューションが持つ)機能/デザイン
    • プライス
  • 事業スキーム
    • ステークホルダーの関係図(個人ユーザ、法人ユーザの盛り込み)
• 市場分析・競合分析・ポジショニング
  • 市場分析
    • 対象とするマーケットと市場規模
      • どのマーケットが対象か
      • 対象マーケットの市場規模と成長性
    • トレンドとなる動き
      • 対象マーケットの最新の動き・変化について
    • 市場を制するKFS(Key factor for success)
      • 市場において優位になる成功要因
    • 競合分析
      • KFS別に幾つかの競合分析(表にする)
    • ポジショニング
      • 競合を踏まえたポジションニング
• ビジネスモデル
  • ビジネスモデルキャンバス (BtoB,BtoCそれぞれ1枚)　…　簡単に書けるサイト
    • 事業概要(事業の具体的な内容、構成要素)
    • 顧客セグメント
    • 課題(インサイト・制約)
    • ソリューション
    • 独自の価値
    • 圧倒的な優位性
    • リソース
    • チャネル
      • 『オフライン・オンライン x 直販・代理』　の4象限で洗い出し後に決定
    • 収益の流れ
    • プライス
    • コスト構造
  • 考案ソリューションが世の中に存在しない理由と我々が実現できる根拠
    • なぜ今事業として存在しないか
    • 実現を阻害する壁(技術面、リソース面、法律/規制など)
    • 我々が今、その壁を越えられる理由(強み、環境変化等)
    • 未解決や追加検討が必要な項目
  • 実行に向けてクリアしなければならない課題と対処策
• 収支計画
• リスクと対応方策

提案する、プレゼンテーションする

• 事業を進めるにあたり最後は「熱意」が大切
• 起承転結とか結論から述べるなどのプレゼン手法は参考にならない

• プレゼンエッセンス

  • 刺激
    • 言葉(聴覚)だけでなく、視覚にも刺激を与える
      • プロジェクターの前で歩くと人を引き付けられる
  • 集中
    • ホラーストーリー
      • 例: oo秒に1人xxの病気になっています
      • まずい状況を解決してくれるソリューション提案とは何だろと集中させる
    • サクセスストーリー
      • 例: ooで3冠達成した男、次に挑戦した事とは？
      • 次はどんな凄いことを話してくれるだろうと期待させて集中させる
    • Whyを伝える
  • 注意
    • ソリューションに対して頭に「？」を浮かべてもらい、関心を引き付ける
      • いきなり変な数字をドーンと見せて、なんの数字だと注意させる
    • 強く問題意識を訴えかける
  • 理解
    • 徹底してシンプルに、誰のどんな課題を解決するどんな事業なのかを簡単に伝える
      • 一言で表し、概要を理解してもらえなければ、意味がない
      • P2P技術を利用したインターネット電話サービス　と言っても伝わらない　→　例) パソコンで電話ができます！
    • 既存カテゴリーを示すことで「あ、分かる、それ」を引き出す
  • 思考
    • 意味付けをサポートする
    • 価値/優位性/収益の見通し/実現性
  • 情動
    • 感情を揺さぶる仕掛けを打つ
  • 感情
    • ポジティブorネガティブな感情を引き出す

• プレゼンを受ける側は以下の観点でフィードバックする

  • 顧客の明確さ
  • 価値の明確さ
  • 課題の苦痛度
  • ソリューションの明確さ
  • 参入分野・セグメントの妥当性
  • B-Bへの拡張性