組織全体に通じる開発部門の知恵
非エンジニアの人間が開発部門に異動して、仕事に対しての思考、行動、観点に開発部門『ならでは』の特徴に初め感心して見ていました。
そのうち、『それ』は全ての部署に通じる生産性を上げ、成長を加速するポイントだと気付きました。
* タスクの進捗は状態では無く割合で報告、共有すること
* 遅れや滞りの理由を明確にすること
* 知恵とノウハウの共有の場を作ること
* 問題点を曖昧にせず、予め仮説、策を立てること
自己紹介
当社（現ノースディテール社）に転職して、年を越したら丸二年。
元々直前10年弱、北海道農産物のサプライチェーンを構築するベンチャーで、私は営業以外のあらゆる雑多な業務と人材育成事業を兼任し、名ばかり役員の完全なるプレイヤーを楽しみながら、人や国内外の地域に惹かれ続けていた。
震災後は被災地に入りプロジェクトを設計し、地域の若者が軌道に乗せるのを見届け、北海道に戻り次第、インドネシアに飛びトマトの圃場を視察、市場調査を終え、傍ら大学、企業へ講師に呼んでもらい。
「これは」という農産物の商品開発やネーミング、キャッチコピーを生み出すと、教育学術新聞へ連載の原稿を書き、一体自分が何屋なんだか。（エキサイティングで楽しかったけど）
勿論、全てにおいてプロジェクトが立ち上がる度にゴールとマイルストーンとをにらめっこし、調整しながら成果にコミットする毎日に慣れていたが、そこはベンチャー。
「ある程度の自由が利いてしまう」し、そうでもしなきゃ体がいくつあっても足りなかった（甘え）
この「多忙過ぎるが生温い」立場、30秒係らず稟議の通る（誤解無きよう。正真正銘地道に黒決算で成長、現在もこの企業は地域に根付き北海道に貢献されています）合理的で恵まれた環境が、当原稿後述の感銘に繋がる経験となる。
現在の立場
当社に入社したきっかけは省くが、一般的に世間で間接部門と称される人事、総務、労務、財務経理が固まっている管理部にいた。過去形。
今年初夏、私はエンジニアさんやデザイナーさんのいる開発部に異動になった。
勿論、IT技術を持たない私は、開発のミッションでは当然無く、70人のエンジニアさんらの中で、間接的なミッションをもらえた。
初めて開発の現場を見る毎日
開発部と管理部は異なるビルという事もあり、この開発部に一日中いる事など無かったので、朝から晩まで何度も「そんな事してたのか！！」と感銘の日々。
完璧なプロジェクトの進捗管理と、機能、マネジメントを行ない、顧客との調整やフォロー、QCDを常に頭に、各人、技術能力を発揮しているのだから、超人の集団なんじゃないかと。
それまで見えなかった故の私のイメージを覆したし、そしてこれは全部署、彼ら開発の仕事の運び方、機能、観点を取り入れる事で、生産性が格段に上がると気がついた。
開発の「当たり前」こそ、鍵
例えば、私が報告資料を作ると基本的な指摘をもらえた（恥ずかしい話、長く浸かったベンチャー特有の自由と立場がなす力技ですっ飛ばしてきた基本的で細かい質の部分）
・進捗報告は進捗の割合で報告すること
→遅れている場合の課題、問題、方法、リスケを考える為
・ゴールまでの残タスクの箇条書きの列挙を追加すること
→誰が何をどの位残しているかゴールまでの見える化
等々、当たり前のことなのに、きっちり此処まで実行している間接部門が世の中にあるかどうか。
部門の特性を盾にしたらキリがないが、進捗の割合には「成功（順調）」にも理由があり、逆に「遅れ」にも理由がある。
それが明確に蓄積されれば、知恵となり、いくら無謀な差し込みタスクが入ってきても、優先順位と時間の見積もりを正しくおこなう事ができるようになって、結果、残業が減り、ストレスも減る。
残タスクの箇条書き列挙一つ挙げても、周りがそれを知ることで、時間のある他のメンバーがフォローに廻ることも可能で、そうすると生産性も上がる。
見渡すと毎朝夕、各プロジェクトではMTGを欠かさず、そこで進捗状況や課題、解決提案をおこなう知恵とノウハウの共有は若者の育成に繋がっている。
リーダー達は皆、彼らからの一つ一つの報告や相談に必ず
・不確実性のある「点」を決して見逃さず、そこに対して確実な策を考えられるよう思考の軌道を修正
・時に守りに入ろうとする相手の本能に真直ぐなリインフォースを「感情」を入れずコントロール
・見えている（相談されている）問題解決を超えてそこに至った問題発見の観点
を含め伝えている。感情商売が長かった私には初め、厳しいなと見えた。が、一晩、二晩考えた結果、真っ正面で目の前一人の承認と効力感を冷静に根付かせるリーダーのアクノレッジメントに鳥肌が立った。
異なる部署への水平展開で叶うこと
もし、管理部が上記を実践したとすると、間違いなく
思考は明らかに「木を見ず森を見る」に変化し、部、係、担当、まして目の前のちっさいタスクなんか悠々と超え組織全体の「何をどうするのがBest、、、うーん、、、Specialが適切（＝本質の“何故”がわかるから）か」で行動する。
管理部によく見られる経営層と現場との間でのジレンマに悩まされることもなければ、間接＝必要なんだけどコストという現日本の悪い当たり前さえ変えられると思う。