アプトポッドの人事をしている小沢です。
入社は最初の大型の資金調達(シリーズA)を実施したちょっとあとの2017年5月で、当時社員数が20名くらいでした。それから約1年半経ち、現在は社員数50名強です。
ちょっと振り返りもかねて、簡単な会社紹介と組織的などんな課題があったか、ポエム的におさらいできればと思います。
はじめに...会社紹介など
※2017年5月のサーキット走行で車両計測テストの行った時の集合写真。懐かしい...
大まかな事業内容
- 産業IoTの中でも特に高頻度で発生する時系列データの伝送及びその可視化や監視、遠隔の制御を行う
- 主に産業系メーカーさん内部での研究開発段階におけるPoC支援でのプロダクト導入。その後の商用利用に徐々に移行を目指している
- 対象は車体やドローン、ロボティクスなどなど様々
- 最近では制御/センサーデータだけでなく、動画などのメディアも扱う
- 将来的には国内外問わず利用されるプラットフォームとなるのが目標
組織構成
2017/5で20名から2018/12末時点で53名(社外役員含む)
大きく管理部と開発とビジネスの3つの組織に分かれている
職種
- グラフはメインで担当している職域によって分けているので、サーバーとフロントを両方携わるなど、領域を跨って開発している方も複数いる
- 全体の約7割がエンジニア/デザイナーなどの技術職
- エンジニアバックグラウンドの方は(ソリューションアーキテクト職や一部役員など）約8割
年齢
- 平均年齢は約35歳
- toCのベンチャーと比較すると年齢高めな印象ですが、1年前より大分若い方が増えて平均年齢は下がってきた
- 雰囲気としては全体的に落ち着いている(大人な人が多い??)
- 家族持ちも多い
性別
- エンジニア多いためどうしても男性比率が高く8割強になっている...
組織が大きくなるつれてどのような課題があったか？
世に言うベンチャー50人の成長の壁
組織はなぜ潰れるのか” ～スタートアップの成長を阻む“成長の壁”の正体～に30、50、100人規模のそれぞれフェーズで体験する成長な壁を説明していますが。社員数が50人まで増加していくなかで、ここで書いてある「50人の壁」を徐々に実感するようになりました。
次に「50人の壁」です。ここから徐々に組織の問題が表面化してくるケースが多いようです。組織規模が50人程度に達するのは、1～2回目の資金調達をしてから、だいたい半年～1年後くらいで迎える企業が多いでしょうか。うまく権限移譲が進み、それぞれの部門で“組織長”が生まれつつある組織に、新たに追加で数十人の新規入社者が加わるのがこの時期です。
ここで顕著な事象が
・ 新規接触による採用が急激に増える（＝縁故採用中心でなくなる）
・ 組織内のコミュニケーションの階層が深くなり、複雑化する
※2017年末全社会議で組織課題の共有をした際のスライド
サービス特性上どうしても組織的な課題になると思っている点
- 広範な技術レイヤーをカバーする製品を開発しており、更にPoCを繰り返しながら製品の成熟と拡張を行っていくためそれなりの人員数が必要となる
- まだ未開拓市場を攻めているため、小さなピボットを踏んでいくことがまだまだ重要
異なる技術レイヤー間で連携をし、小さなピボットを踏みながら、それを50人規模で意思疎通をしながらスピード感を持って行ってけるチームの組成って...
やっぱり時間がかかる！！
取り組んだこと
- 採用のペースを一旦落としてみる
→ カオスな状況は避けられたかも - プロダクト開発専任のチームを設ける
→ プロダクト全体で進捗を合わせた開発サイクルを何回か回せてるようになってきた - 個人目標にOKRのような仕組みを入れてみた
→ チーム目標を鑑みた上での目標設定をできるようになったのは良いが、評価タイミング以外での振返りがなく運用が全然できていない - その他オフィスレイアウトで物理的な距離を変えてみる等々
所感
組織の問題はその都度どう丁寧にやっていくかが重要でエンジニリング同様、銀の弾丸はないですよね。
ある会社は組織のミッション、バリューが大事だと言いますが、「奇跡の経営」で有名なブラジルのセムコ社には理念やミッション、ビジョン、事業計画や公式の組織図すらないのに成長を続け、低離職率を達成しています。一方でカリスマ経営者がトップダウンで進むところもあったりと...。組織における正しさは千差万別なので、アプトポッドにとって何が本当の正解なのかはいつか見つけられるように今一緒に働いている人達と考えて行きたいと思っています。