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Automotive SPICE 3.0 実践ガイドブック 入門編 読み進め 1章

Automotive SPICE 3.0 実践ガイドブック入門編の読み進めです。
自分向けのノートとして記録します。

1 概要

1-1 誕生の経緯と動向

開発体制の多様化
⇒✖技術者同士の阿吽の呼吸
 〇共通言語での根拠の共有

ISO26262 システムの故障、誤作動での危険を回避するための要求をまとめている。

1-2 改善活動の基本的考え方

改善活動のマネジメントのためのPDCAサイクル

  • PDCAサイクル

改善活動が事業目標と紐づくことが前提⇒でないと経営層と管理層の理解を得られない。
改善活動のPDCAには⇒運営の責任者による「目標の周知」、「リソース提供」といったインフラの確率が必要。

  • 改善活動PDCA
    • 改善目標設定(定量的)
      • 現状把握
      • 分析した弱みに対する改善策(全ての弱みに対処しなくてもよい)

改善策をパイロット実施し、効果を確かめる。
OKなら組織標準プロセスを定義する。

  • 作業タスク
  • 手順
  • 適用技術・ツール
  • 必要スキル・役割

以上を整理する。測定の尺度も定義すること。
改善策を試行したら、測定データから有効性を検証する。

段階的な目標設定の考え方

関係者の慣れ・学習を想定して
グループ ⇒ プロジェクト ⇒ 小組織 ⇒ 大組織 と段階的な目標を設定する。
また逆方向で、
組織の目標を想定して ⇒ 中間目標を立て ⇒ プロジェクトレベルの活動を始める。

プロジェクトレベルの改善

目標とリソースのギャップ⇒設計方法の見直し、テストの効率化

組織レベルの改善

各プロジェクトの改善内容を展開する。
【注意】メンバーに改善活動の経験がないと、展開された標準プロセスの意味が理解できない。
プロセス実績を蓄積する。

事業レベルの改善

実績データの分析から。

車載システム開発における改善活動

失敗事例を参考として、改善活動の勘所を説明。

失敗事例とその要因

  • プロジェクトはSPICEの目標レベルを達成したが、メンバーが意味を感じていない。
  • メンバーがプロセス改善の横展開の必要性を感じていない。
  • 何のための、誰のための改善かの理解がされていない。

失敗の共通要因

■改善目的と手段の入れ替わり「SPICEの能力レベルを達成する!」
 能力レベルを達成する!ではなく、あくまで「日程遅延を少なくする」、「コストを低減する」といった具体的な目標で改善活動を実施しないとメンバーに達成感がわかない。

■改善活動の範囲がパイロット(改善対象として初めに実施される)プロジェクトに限定されている。
 プロジェクト限定で言われたことだけをやればいい。⇒横展開ができない。

改善に対する期待

  • プロジェクトメンバー層の改善活動への期待
    • 技術者自身が成長する?
    • 上手くいった達成感が得られるか?
    • 納得する評価が得られるか?
  • 管理者層の改善活動への期待
    • 部門がかかえる課題を意識している?
    • 個人のノウハウを集合知として共有できている?
    • 複数のプロジェクトの状況を一元的に管理できている?
  • 経営層の改善活動への期待
    • 顧客満足度はあがるのか?
    • 部門間が協調して相乗効果が出るのか?
    • 経営判断のスピード、競争力が向上するのか?

著者が推奨するアプローチ

切っ掛けの大半は取引先からの要求。⇒組織力強化の機会ととらえる。

■中長期の段階的な目標設定(管理者層の責任)

  • ステージ1:開発の基礎力強化
    • プロセスモデルに基づいた標準プロセスの構築と展開
    • プロセス改善活動を通して、改善基盤を構築
      • 「成果」:初めて構築した標準プロセス、改善活動の経験蓄積
      • 納期の問題もあって、後継プロジェクトには適用しやすいが、横展開にはリスクがある。
  • ステージ2:組織力&組織運営力強化(事業部):本書対象外
    • モノづくりの土台を構築し、組織力を強化
    • マネジメントサイクルを構築し、継続的製品価値を生み出す組織力を強化
    • 指標、データ収集、分析の仕組み
      • 開発対象の製品に必要な人材リソース、アーキテクチャ、手法を体系化する。
      • 「成果」:ノウハウが自然とたまる、活用できる標準プロセスができる。
  • ステージ3:企業競争力強化(全社):本書対象外
    • カイゼンの定着から、企業文化の形成と企業成長を継続させる。
    • 必要に応じてカイゼンの革新

 

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