マネジメントの流れ
➀プロジェクト統合マネジメント
プロジェクト憲章や計画書の作成など、各作業を統合的に管理・調整することで、目的を達成するための活動。
②スコープマネジメント
遂行に必要な作業を過不足なく洗い出す。
・スコープ定義：プロジェクトの範囲を確認。
・WBS：青果物や作業を要素分解し、スコープ全体を定義。
➂タイムマネジメント
・PERT・アローダイアグラム
④コストマネジメント
・コスト見積り
・標準タスク法：作業項目を単位作業まで分解し、ボトムアップに積み上げていき、全体の工数を見積もる。
・COCOMO：ソフトウェアの規模によって係数を考慮。
・ファンクションポイント法（FP）
★コンティンジェンシー予備：作業の所要時間やコスト
⑤品質マネジメント
・品質管理
・品質保証
・品質コントロール
アローダイアグラム
クリティカルパス＝最早結合点時刻（各結合点に一番遅くつく時間）と最遅結合点時刻（後ろからすすめて一番早い時間）が一致する各項目を結んだパス。
プロジェクトの粒の大きさ
WBS＞ワークパッケージ＞アクティビティ
バーンダウンチャート
縦軸に
EVM
コストで進捗管理する方法。客観的に管理するために、単位をコスト（円）で統一する。
ＰＶ
計画価値。計画時に見積もられる。
予算×予定していた進捗率
ＥＶ
実績価値。
予算×今の進捗率
ＡＣ
実コスト。実際にかかったコスト
生産性＝完成工数÷EV（当初計画）
実際の生産性は、完成工数÷ACで求められる。
当初の予定との比較は、紛らわしいがPVではなくEVで考える。
よく間違える！PIMBOKのリスク
マイナスのリスク
回避
リスクそのものを取り除いたり、プロジェクトに影響がないようにスコープや目標を縮小・変更する方策。
取引先の業績が悪化して，信用に不安があるので，新規取引を止める
転嫁
リスクによるマイナスの影響を第三者へ移転する戦略。リスクのある業務・作業のアウトソーシングや、損害保険の契約によってリスクの影響を自社から他社に移転する。
軽減
リスクの影響範囲を狭くしたり、発生確率を低減するような方策。
個人情報の漏えいが起こらないように，システムテストで使用する本番データの個人情報部分はマスキングする
受容
リスクが現実化した時の影響が許容可能範囲内である時やリスクの除去が困難である場合に、特段対策をせずにそのままにしておくこと。対策費用が予想される損失金額を上回っているときなどに採られる方策。
あるサブプロジェクトの損失を，他のサブプロジェクトの利益と相殺する
PMO
・プロジェクトに関連するガバナンス・プロセスを標準化し，資源，方法論，ツール及び技法の共有を促進する。
・マネジメント業務の支援、PMのサポートをする。