〜SL理論でチームが変わる！〜
はじめに
こんな困り事、ありませんか？
新入社員には手取り足取り教えるべきか、それとも自主性を重んじるべきか迷ったことはありませんか？ベテランメンバーへの接し方に悩んだり、人によって指導方法を変えるべきか迷ったり...。チームメンバーのモチベーションを上げる方法がわからなかったり、一律の指導方法では効果が出ないと感じることも多いですよね。
そんな時には、SL理論を知っておくといいんですよね！
この理論の核心は、誰にでも同じようにリーダーシップを発揮するのではなく、人によって変えるということなんです！！
どうも！機械学習エンジニアの Appare です。
私たちの会社では、社員みんながリーダーシップを持って、自分から積極的に「提案」することをすごく大切にしています。「リーダーシップ」って聞くと、何だか役職や立場がある人だけが持つものってイメージするかもしれないですが、私が思うリーダーシップはもっと身近で、「状況に応じて問題を見つけ、自分なりに工夫して人を巻き込んでいける力」だと思っています。
実は私、以前中学校のサッカー部でコーチをしていました。その時からリーダーシップにとても興味があって、特に意識していたのが「SL理論」というものなんです。この理論って、部活だけじゃなくて、個人個人のリーダーシップを大切にする今の会社の仕事にもぴったり当てはまるなって思ってます。
今回は、私が特に気に入っているこの「SL理論」について、自分の体験や感じたことを交えながら、分かりやすく、お話ししてみようと思います！
SL理論（Situational-Leadership）とは？
SL理論とは、状況や相手に応じてリーダーシップのスタイルを使い分ける考え方です。これはつまり、「理想のリーダーシップ」がひとつあるのではなく、相手や状況に合わせて、指示や接し方を変えることが重要だというものです。
4つの顔を使い分けろ！（ブラフマー）
具体的には、以下の4つのリーダーシップスタイルがあり、これらを使い分けましょう！
1. 指示型リーダーシップ
- 明確な指示とルールを設定し、メンバーにしっかり守ってもらうタイプ。
- 「手取り足取り教える」ようなスタイルです。
2. コーチ型リーダーシップ
- 組織の目標やビジョンを明確に示し、リーダー自身が手本となって見せるタイプ。
- リーダー自らがビジョンを体現し、メンバーに方向性を示します。
3. 援助型リーダーシップ
- 基本的にメンバーに仕事を任せ、困った時のサポート役に徹するタイプ。
- 「基本は任せるけど、困ったらすぐ言ってね」といったスタイルです。
4. 委任型リーダーシップ
- リーダーの持つ役割や権限、責任をメンバーに分け与えるタイプ。
- 例えば、「このミーティングの進行はあなたに任せます。私は口を出しません。」というスタンスです。
メンバーの状態を掴もう。4つの成長レベル
SL理論では、メンバーの状態を「成熟度」と「意欲」の2つの軸で考えて、それをもとに4段階（D1〜D4）に分けています。
- 成熟度とは、「その人に仕事を任せられるスキルや経験がどれくらいあるか」。
- 意欲とは、「その仕事に対するモチベーションが安定しているか、不安定なのか」ということです。意欲は高いか低いかで分けるのではなく安定してるかどうかで考えます。面白いですねぇ
社員は新入社員だろうが、中途だろうが、一般的にD1からスタートして、経験やスキル向上、意欲が安定していくにつれて、D2、D3、そして最終的にはD4へと成長していきます。
それぞれの段階に対して４つの顔を使い分ける必要があります。具体的に見てみましょう！
D1：新入社員や新業務を担当する社員
- 意欲は高いけど、指示がないと不安。丁寧な指導が必要。
- 初めての仕事で意欲はあるものの、細かい指示がないと不安になる。また、失敗を避けたい気持ちが強いです。最初から放置せず、手取り足取り丁寧に指示を出すことが必要です！
D2：仕事に慣れてきた社員
- 仕事には慣れてきたが、成長意欲が下がり、目的を見失いがちになる段階。
- この時期は、リーダーが仕事の意義やつながりを明確に伝え、自ら見本を見せることでメンバーが目的を再確認し、モチベーションを安定させることができます。
D3：仕事を任せられる中堅社員
- 細かい指示をされることを嫌がり、自分が信頼されていないと感じるとモチベーションが下がります。
- 「信頼しているから任せるね」という姿勢で接し、問題が発生した際は一緒に対応するという姿勢を見せることが理想的です。
D4：リーダーとして育成したい自己実現意欲の高い社員
- モチベーションに左右されることなく、「やるべきことだからやる」という姿勢が確立されているメンバー。
- 大半のビジネスパーソンはD3に収まるそうです。D3を多く抱えている組織はそれだけでも強い組織になるそうですよ。ですが、たまにその中からモチベーションに関係なく行動できるメンバーが現れます。そういった人材が次のリーダーとしてさらに活躍します。
SL理論は与える仕事ごとに考える
ハイクリのようなエンジニア中心の職場では、メンバーの成熟度を**「仕事ごと」に判断する**ことが重要になると考えます！
エンジニアの方々は技術に対しての理解は深いけれど、それ以外は未経験なことも多いんですよね。例えば、エンジニアとして非常に優秀で専門性が高い人は、その仕事に関してはD4（委任可能）であっても、プロジェクトリーダーという役割は未経験であればD1に当たる可能性があります。このような場合、エンジニアの業務については口を出さず、リーダー業務に対してのみ細かく指示を出す、という具合に、仕事によって接し方を変える必要がありますね。
また、リーダーから見てこの人はD1だ、と思っていた人が知らないうちにD2やD3に成長していることもあります。このようなズレを防ぐために、定期的なOne-on-Oneなどで他のメンバーから見たその人の印象を積極的に取り入れることで、チーム全体のマネジメントをより良いものにできるそうですよ。
SL理論に自分を当てはめる
SL理論を知れば、誰かに仕事を任せる時、その人の状況に合わせて的確なサポートができます。新入社員には細かく教え、経験豊富な社員には自由を与えるというイメージですね！
逆に、自分自身がメンバーの立場であっても、この理論を知ることで自己理解が深まります。例えば、自分がまだエンジニアとして未熟（D1）だと自覚すれば、積極的に上司に細かいことを質問し、正しいやり方を学べば成長スピードが上がります。また、最近モチベーションが低下していると感じたら、自分がD2の段階にいると考え、自分の業務の意義を再確認することによって、次のステップに進みやすくなります！
SL理論を理解し活用することで、組織全体のパフォーマンス向上が期待できますよ！
まとめ
SL理論は、メンバーの成熟度や状況に応じてリーダーシップスタイルを柔軟に変える考え方です。相手に合わせたリーダーシップを実践することで、チーム全体の成長と成果の向上が期待できます。
実際にSL理論を意識してチームと関わるようになってから、メンバーとの関係性がより良くなったと感じています。新人の方には丁寧に教えるようにし、経験豊富な方には信頼して任せることで、お互いにとって心地よい関係を築けるようになりました。何より、「この人にはどんなアプローチが良いかな？」と考えることが楽しくなったんです。人それぞれの個性や成長段階を理解しようとすることで、チーム全体の雰囲気もより良くなっていると思います。
私たちの会社では、こうした理論を実践しながら、みんなで一緒に成長していくことを大切にしています。まずは自分のリーダーシップを振り返るきっかけにしてみてください！