管理職
管理職の役割
- あらゆるリソースのパフォーマンスを最大化し、担当組織における目標達成や問題解決を推進する
- ステークホルダーそれぞれにやりたいこと、できること、やらなければいけないことがあるため、それらを的確に理解することが重要
- 下記のように適切な関わり方を意識する
- チームメンバーを支援する。
- 上司や経営陣を補佐する
- 他部門と連携する
- 問題は起きるものであり、それをやりくりして何とかするという役割もある
基本業務
- マネジメントすべき対象は「人と組織」・「提携業務・プロジェクト」の2つ
- 職位によってもマネジメント対象は変わる
管理職の人・組織向けの業務
- チーム・個人のマネジメント
- 人材のモチベーションやポテンシャルを引き出し、チームパフォーマンスを最大化する
- 目標設定・フィードバック・動機づけ・ヘルスケア等
- 係長・課長向け
管理職の人・プロジェクト向けの業務
- プロジェクトのマネジメント
- 業務全般のQCD工場
- 部長向け
上級管理職の人・組織向けの業務
- 次世代リーダーの育成
- 未来を担う人材の発掘・登用・育成
- Mission・Vision・Valueを明確にし、体現する
- 執行役員・部長・取締役向け
上級管理職の人・プロジェクト向けの業務
- 戦略のマネジメント
- 担当領域の目標達成のための戦略を明確にし、戦略実行をリードする
- Mission・Vision・Valueを明確にし、体現する
- 執行役員・部長・取締役向け
まずやるべきこと
- 達成すべき目的・目標の確認と現状分析
- 次に問題発見と課題設定
- 実行・検証・改善策の検討を回していく
現状分析・問題発見・課題設定
- 目的・目標に向かって、管理職の役割・業務の遂行を通して達成を推進する
- ただ、目的達成までの中で問題は発生するもの
- 現状分析をして問題発見と課題設定が重要
現状分析
適切な自己理解
- 自分の理解は他者の理解につながる
- 自分自身を内省して、やりたいこと、できること、やらなければいけないことを明確にする
- 自分の性格・価値観についても理解する
- 他者の意見を自分の解釈で捉えてしまうのを防ぐため
- 自分の価値観を知っておけば修正できる
- 自分のモチベーションの源泉を理解することで、自分の効果的な動かし方が分かる
- 達成欲求・探求欲求・承認欲求等
- 自分がどのような欲求をどのように満たせば動き出せそうかを理解する
- 自分が安定すると他者への支援もうまくいく
メンバー・チームの理解
- 「1 on 1」でメンバーとチームに対して的確に理解する
- メンバーやチームの性格・価値観も理解する
問題発見・課題設定
- メンバー・チームの的確な理解の後に行う
- 様々な目標と現状のギャップを洗い出していく
- 問題発見と同時に解決策に当たりをつける事ができれば課題設定の精度が高まる
個人・チームのマネジメント
個人のマネジメント
- 目標設定・動機づけ・フィードバックなど短中期で成果につながる施策で実現
アサインメント
- メンバーに役割・業務を割り当てること
- 固定的なものではなく、流動的に考える
- 自分・メンバー・チームの理解が根底にある
- パフォーマンスが最大化される役割・業務を割り当てる
アサインメント後の関わり方
- 管理職的にできると思っているが、メンバーはできないと思っている場合は励ます
- 管理職的にできると思っているし、メンバーもできると思っている場合は権限を譲渡する
- 管理職的にできないと思っているし、メンバーもできないと思っている場合は教える
- 管理職的にできないと思っているが、メンバーはできないと思っている場合は認識を正してあげる
- コミュニケーションを行う際、明確な理由と丁寧な説明を心がけること
目標設定と評価
- 適切な目標設定は達成や成長を促進する
- 重荷だと感じている場合は、目標の設定が間違っている
- 対話をして双方向で決めていく
- 明確性・計測性・達成可能性・連動性・起源のある目標が良い
- 公正な評価というよりは、納得感のある評価
相談時の判断
- 相談を受けた場合、即レスをする
- 気持ちは受け止めること
- 業務は止めない事
- すぐに回答できない場合はMTG等設定する
フィードバック
- 相手の行動・言動に対して改善を促す教育的助言
- 人格・価値観の評価は絶対にしない
- タイミングはフィードバック対象の行動が発生した直後が理想
- 場所としてマイナスなことを話す場合はクローズドな環境で行う
- 改善行動を定着させるためのフィードバックも効果的
動機づけ
- 金銭的な賞罰や不安感・危機感を煽る事はマネジメントは簡単だが、メンバーの行動は一過性になる
- 義務感・責任感との接続や、価値観・欲求との接続は、メンバーの行動が継続的だが、マネジメントは難しい
- なるべく、価値観・欲求を用いての動機づけをすると良い
- 持っている欲求によって有効な報酬は異なる
- 達成欲求のある人に対しては、経験・機会を与える
- 承認欲求のある人に対しては、表彰を行う
- 権力欲求のある人に対しては地位・権限を与える
ヘルスケア
- メンバーを日頃からよく観察して、変化のサインに気づく事が重要
- 外見(顔色が悪い・元気がない等)
- 振る舞い(ため息が増えた・人付き合いが悪くなる等)
- 仕事ぶり(会議での発言が減る・ミスやトラブルが増える等)
- 勤怠(有休消化ペースが早まる・欠勤が増える等)
- 変化の要因を想像して対処法を考える
スキルアップ・キャリアアップ支援
- スキルアップ・キャリアアップは長期戦
- どのような知見・能力をいつまでに習得したいのかを確認する
- まずはメンバーが習得すべきスキルを明示してあげる
- 新しいスキル実践が必要になる役割や業務のアサインメントをしてあげる
信頼関係
- メンバーに時間を使って効果的な支援・問題解決を行なってはじめて信頼関係を作る事ができる
- 信頼関係があって初めてメンバーが本音を伝えてくれる
- 観察して、気にかけて、傾聴し、効果的に支援・問題解決を繰り返す
- 信頼関係が強固になってはじめて、やりたい事や人間関係・不安・不満等を話してくれる
チームのマネジメント
- スキルアップ支援やチームマネジメントなど中長期で成果につながる施策で実現
- チーム力を高めていけば、より高い目標・より難しい課題に挑戦できるようになる
- メンバー間で相乗効果を生み出させる
- 成果を出し、成長し続けるチームは関係性の質が高い
相乗効果の設計
- チームメンバー全員の相互理解度合いを深めることが重要
- 管理者・メンバー間だけでなく、メンバー同士の関係も良くする
相互理解・相互支援を促進するために
- 社員のプロフィールサイトの利用
- 仕事の関係図を作成する
- メンバーそれぞれの人柄や、誰が何を知っているのかを明確にすることで、自然と相互支援の状態が育まれる
- 毎週のチーム会で一週間の振り返りを簡単にシェアするのも
ステークホルダーとの関わり方
- 上司や他部門への気配り・心配りも忘れずにすること