この記事で学べること

この記事では、私がスクラムを実践する中で直面した課題や学び、そこから導き出した改善の方向性について共有します。

チームや組織でスクラムを実践している方やこれから取り組む方にとって、少しでも参考になれば幸いです。

はじめに：そもそもスクラムとは？

※あくまで個人的な理解ですのでご容赦ください。

最もよく聞くアジャイルフレームワークのひとつなのかなと思います。

スクラムガイドには、以下のように書かれています。

「スクラムとは、複雑な問題に対応する適応型のソリューションを通じて、⼈々、チーム、組織が価値を⽣み出すための軽量級フレームワークである。」

という価値が示されています。

これまで実践してきた中での私なりの理解では、

「顧客の変化するニーズに素早く適応し、価値を届けるための仕組み」

がスクラムであり、組織全体がアジャイルになるための一つの枠組みだと考えています。

スクラムとの出会いは、私がリーダーとしてチームにジョインした時です。

前のチームリーダーがチームでスクラム開発を取り入れていたので、深く考えずにそのまま引き継いだ形になりました。

当時の自分はスクラムを「ただの開発手法」だと考えており、深く理解せずなんとなく始めてしまいましたが、すぐに様々な課題に直面しました。

こうした課題に直面し、「スクラムとは何か」「なぜスクラムをするのか」を深く考えざるを得なくなりました。

スクラムは単なる「開発手法」ではなく、価値を届けるためのフレームワークです。開発の仕方だけに囚われず、プロダクトの価値を中心に考え続けることが大切だと気づきました。スクラムに固執する必要はなく、チームに合った方法があれば柔軟に変えていくこともありなのかなと思います。

プロダクトの方向性や目標が明確でなければ、チームとして何を達成すべきかわからなくなります。事業部と開発チームが認識を合わせ、「どこに向かっているのか」を共有することで、タスクに対する納得感やモチベーションが生まれることを学びました。

チームの成長は一度で達成できるものではありません。Four Keysや他の指標を活用してチームの状態を可視化し、振り返りで課題を一つずつ解決していくことで継続的に成長し続けるチームを目指すことが重要だと学びました。

事業部や開発組織全体にアジャイルな文化を根付かせ、変化に適応しやすい組織へと進化させる。

プロダクトの方向性や目指すべきゴールをチーム全体で明確化し、共通の認識を持つことで開発の軸を作る。さらにチーム間、事業部との連携を円滑にしていきたいと考えています。

チームの状態を把握し、課題を見える化することで、改善の取り組みを効果的に進める。Four Keysの指標を活用してチーム状態の可視化を行う。

スクラムは「型に従うもの」ではなく、「価値を生み出すための手段」だと思います。組織やチームが直面している課題に柔軟に対応し、成長を支える仕組みだと考えています。

今後、プロダクトチーム、そして組織全体でアジャイルな文化を浸透させ、チームと個人の成長を促進しながら競争力を高めていけたらと思います。

最後まで読んでいただき、ありがとうございました。