はじめに
このページは、RSGT2021で参加したワークショップのレポートを書いたものです
https://2021.scrumgatheringtokyo.org/
このワークショップの概要
【タイトル】
Bilingual cross-cultural discussion 日本人と外国人のディスカッション： How to accelerate the adoption of agile and scrum in Japan? 日本でのアジャイルとスクラムの導入をどう加速すれば良いか？
Day1 13:00～14:40
【Confgineのセッションページ】
https://confengine.com/regional-scrum-gathering-tokyo-2021/proposal/14867/bilingual-cross-cultural-discussion-how-to-accelerate-the-adoption-of-agile-and-scrum-in-japan
感想などのピックアップ
【感想】
- 参加者がみな、すっとmiroに適用してる！すでに慣れてる！
- 日本特有と思ってても、意外と外国でも同じシチュエーションがあるみたい
- 日本だからと悲観的になる必要はないのかもしれない
やったこと
参加者約２５名
外国人の人も5名程度？
２グループに分かれ、テーマに沿ってディスカッションして、共有をする
最初２回は日本人と外国人
３回目は混合
でディスカッションした
1.日本におけるアジャイル・スクラム開発の導入に際し、最も大変だったことは何か
・参加者みんなでmiroに書く
・日本っぽいもの、をフォーカスさせていく
・ラベル付け
2.日本特有の難しさ
このあたりに集約されそう
・学校教育
・我慢する美学
・プロフェッショナリズム
・コードを書ける人が少ない。下請け丸投げ問題
プロダクトオーナーからの要求をそのまま受け取る問題
Why？
・これまでのやりとりの歴史
・消極的
これが、マネジメントスタイルと合致してしまうと、
「いいからやれ！」的なスタンスになってしまう…
＜日本以外からの参加者＞
新人を信用しない、ってのは日本だけの話ではない。
→へ～、そうなんだ！
3.日本において、どうすればいい？
（我々のディスカッションのサマリ）
・マネジメント層が変わるべき！
→となると、どうやってマネジャのマインドセットを変えるのか？という問題になる
小さな成功例を示す。（これが最も説得力がある！？）
じゃあ、成功をどのように定義するか？
→数字で示せる、計測可能な指標を作ることが重要
かつ、マネジメントが興味を示す指標であることも大切！
※例えば、日本のマネジメント層は、「バグチケットが減った」という数字に興味があるのか？もしかすると、バグチケットが減ったことで起こる何かの変化の方が興味があるのでは？そういうことまで考えたほうがよさそう
・マネジャがほかの国などに１年程度行く。体験が一番効果がある！
（もう一方のチームのサマリ）
スイスの保険会社の方の事例。伝統的な開発スタイルである。
・スクラムの勉強、社内コミュニティとか作った
・カンバン作った
どういう地道な活動をしていた
→おぉ！このあたりは一緒だ！
国の特徴なの？
人の特徴なの？
会社の文化なの？
～おわり～