[読書メモ]: ストーリーとしての競争戦略①

戦略は「ストーリー」 - 競争戦略における物語の力

目次

1. 「戦略とはストーリーである」という視点
2. 静止画と動画：戦略の二つの見方
3. 戦略ストーリーの構成要素
4. 因果論理：戦略ストーリーの骨格
5. テンプレートとベストプラクティスの限界
6. 数字よりも筋：戦略構築の本質
7. なぜ日本企業こそストーリーが必要なのか
8. リーダーシップと戦略ストーリー
9. アマゾンにみる戦略ストーリーの実践
10. まとめ：戦略をストーリーとして捉える意義

「戦略とはストーリーである」という視点

現代のビジネス環境において、「戦略」という言葉は頻繁に使われるが、その本質を理解している組織は意外と少ない。楠木建氏の著書「競争戦略としてのストーリー」では、優れた戦略とは根本的に「ストーリー（物語）」であるという革新的な視点を提示している。この考え方は、従来の戦略論に新たな次元をもたらすものである。

戦略をストーリーとして捉えるアプローチは、単なるアクションリストや静的なフレームワークを超えた、生きた戦略の姿を描き出す。戦略が「ストーリー」であるとは、それが流れと動きを持ち、因果関係によって結びついた一連の出来事や行動として理解されるべきことを意味する。

この章を通して、「戦略は静止画ではなく動画である」という核心的なメタファーが提示される。静止画のように戦略を捉えると、その動的な性質や時間の流れの中での変化を見失ってしまう。一方、動画のように戦略を理解することで、各要素間の相互作用や時間経過に伴う発展が明確になる。

静止画と動画：戦略の二つの見方

戦略を考える際に、二つの対照的な見方が存在する。一つは「静止画」としての戦略観、もう一つは「動画」としての戦略観である。この違いは単なる表現方法の違いではなく、戦略の本質をどう捉えるかという根本的な視点の違いを反映している。

静止画としての戦略

静止画としての戦略とは、特定の時点での組織の状態や計画を切り取ったスナップショットである。これは以下のような特徴を持つ：

• 項目ごとのアクションリストとして表現される
• 構成要素が空間的に配置されるだけで、時間軸での変化を表現しない
• SWOT分析のような静的なフレームワークに依存する
• 「テンプレート」や「ベストプラクティス」として一般化される傾向がある

この見方の問題点は、戦略の動的な側面—つまり、要素間の相互作用や時間経過による変化—を捉えきれないことにある。静止画としての戦略は、「何をするか」は示せても「なぜそれをするのか」「どのようにそれが競争優位につながるのか」という因果的な説明を欠いている。

動画としての戦略

対照的に、動画としての戦略—すなわち「ストーリー」としての戦略—は以下の特徴を持つ：

• 「流れ」と「動き」を持ち、時間軸での展開を表現する
• 要素間の因果関係が明確で、一つの行動が次の行動にどうつながるかを説明する
• 組織全体を一貫した論理（筋）で結びつける
• 競争環境の中での独自のポジショニングとその維持・発展のメカニズムを説明する

動画としての戦略は、単に「何をするか」だけでなく、「なぜそれをするのか」「それがどのように競争優位につながるのか」という物語を提供する。これにより、組織のメンバーは個々の行動の背景にある論理を理解し、全体像の中での自分の役割を把握できるようになる。

戦略ストーリーの構成要素

戦略をストーリーとして捉える場合、そのストーリーを構成する要素は何だろうか。楠木氏によれば、戦略ストーリーは以下の要素から成り立っている：

1. 戦略的ポジショニング（SP）と組織能力（OC）

戦略ストーリーの中核的な構成要素は、「戦略的ポジショニング（SP）」と「組織能力（OC）」である。SPは「どこで戦うか」という外部環境における位置取りを表し、OCは「どう戦うか」という内部の能力や仕組みを表す。

• SP（Strategic Positioning）：市場での位置づけ、ターゲット顧客、提供価値など、競争環境における「場所選び」に関する要素
• OC（Organizational Capability）：独自の技術、組織ルーチン、人材、プロセスなど、競争優位を支える内部能力

優れた戦略ストーリーでは、これらSPとOCが互いに補強し合い、一貫した因果論理によって結びついている。

2. 個々の「打ち手」とその連鎖

戦略ストーリーは具体的な「打ち手」（アクション）の連鎖として表現される。これらの打ち手は孤立した行動ではなく、互いに影響し合い、時間軸に沿って展開する一連の行動である。

• 新製品の投入
• 価格設定
• 流通チャネルの選択
• 組織構造の変革
• 生産方式の改良

など、様々な打ち手が相互に関連し合いながら全体の物語を形成する。

3. 「違い」の創造と維持

戦略ストーリーの本質的な目的は、競合との「違い」を創り出し、それを持続することにある。この「違い」こそが競争優位の源泉となる。

「違い」がなければ、市場は完全競争状態となり、余剰利益（経済的レント）はゼロとなる。優れた戦略ストーリーは、どのようにして競合と異なる価値を提供し、それをどう持続させるかを説明する。

因果論理：戦略ストーリーの骨格

戦略ストーリーの最も重要な特徴は、その「因果論理」（因果関係に基づく論理構造）である。因果論理とは、ある行動や決定が次の行動や結果にどのようにつながり、最終的に競争優位や持続的な利益をもたらすかを説明する「筋」である。

因果論理の重要性

単なるアクションリストと真の戦略ストーリーを分けるのは、この因果論理の存在である。項目を列挙するだけでは「静止画」にすぎないが、それらの項目が時間軸に沿ってどう影響し合い、どんな結果をもたらすかを説明する因果論理が加わることで、戦略は「動画」となる。

因果論理には以下のような役割がある：

1. 個々の打ち手に「なぜそれをするのか」という意味を与える
2. 組織全体に一貫した方向性をもたらす
3. 競争優位がどのように生まれ、持続するかを説明する
4. 予測不能な環境変化への適応指針を提供する

マブチモーターの例

マブチモーターの戦略ストーリーは、強い因果論理に基づいた好例である。同社は小型ブラシモーターという成熟技術分野に特化し、大規模生産を通じて低コスト・短納期を実現した。1990年代から中国での生産に集中するという決定も、明確な因果論理に基づいていた。

これらの要素は単なる並列的な施策ではなく、一つの行動が次の行動の条件となり、全体として一貫した「流れ」と「動き」を生み出す因果関係で結ばれている。

「けもの道」を走る実践家

戦略の因果論理を構築する際、理論だけではなく実践的な経験や「野性の勘」も重要な役割を果たす。楠木氏は、ビジネスの成功は理論で説明できる部分（約20%）とそれ以外の要素（約80%）に分かれると指摘する。この80%には「運」や「野性の勘」が含まれる。

経験豊富な実務家は「けもの道」を走るように、過去の経験から培った直感に基づいて判断を下す。ただし、その視界は狭くなりがちであり、それだけでは戦略全体の「流れ」と「動き」を捉えきれない。そこで重要になるのが、実践的経験と理論的洞察を組み合わせた「セオリーG」のような思考法である。

テンプレートとベストプラクティスの限界

現代の戦略論において、「テンプレート」や「ベストプラクティス」が広く普及している。これらは既に成功した企業の事例から抽出された「型」や「方法論」であり、多くの企業がそれらを模倣しようとする。しかし、楠木氏はこれらのアプローチに根本的な限界があると指摘する。

テンプレートの問題点

テンプレートによる戦略構築には以下のような限界がある：

1. 静的な視点 - テンプレートは本質的に「静止画」であり、戦略の「流れ」と「動き」を捉えられない
2. 因果論理の欠如 - テンプレートはパターンやカテゴリを提示するが、なぜそれが機能するのかという「因果論理」を十分に説明しない
3. コンテキスト依存性の無視 - ある企業で成功したテンプレートが、異なる状況下の他社でも同様に機能する保証はない
4. 模倣の罠 - テンプレートに基づく戦略は容易に模倣され、持続的な競争優位を築きにくい

ベストプラクティスの幻想

ベストプラクティスについても同様の問題がある。「ベストプラクティス」は単なる断片や静止画にすぎず、成功企業の戦略ストーリー全体の動態を捉えていない。例えば、「スマイルカーブ」のような概念は、バリューチェーンの上流と下流で高い利益率が得られる傾向を示すが、なぜそうなるのかという因果論理を十分に説明しない。

なぜテンプレート依存が危険なのか

テンプレートやベストプラクティスへの過度の依存は、以下の理由から戦略構築を阻害する可能性がある：

1. 「カテゴリ適応」や「アセンブリ」の罠 - 表面的な分類や組み立てに終始し、深い理解を欠く
2. 「シンセンス」（統合的理解・感覚）の発達阻害 - 規定の型に従うことで創造的・統合的思考が衰える
3. 差別化と競争優位の構築失敗 - 模倣可能なテンプレートでは持続的な違いを創れない
4. 因果論理の欠如による実行力の低下 - 「なぜ」がわからないと組織全体の一貫した行動を引き出せない

真の戦略ストーリーは、テンプレートのような静的な枠組みを超えて、組織固有の文脈における因果論理に基づく動的な展開を必要とする。

数字よりも筋：戦略構築の本質

戦略議論において「数字」は重要な要素であるが、楠木氏は「数字よりも筋」という視点を強調する。「筋」とは戦略の背後にある因果論理、つまりストーリーの論理的一貫性を指す。

数字依存の問題点

戦略を数字だけで語ろうとすると、以下のような問題が生じる：

1. 静的な分析に陥りやすい - 数字は特定時点の状態を表すため、戦略の動的な性質を見失いがちになる
2. 因果関係が見えにくくなる - 数字は結果を示すが、その背後にある「なぜ」や「どのように」を説明しない
3. 短い話（短絡的な説明）になりがちである - 数字だけでは戦略の全体像や深い論理構造を伝えられない
4. シミュレーションの罠 - 数字に基づくシミュレーションは確認のための道具であり、戦略そのものではない

「筋」の重要性

対照的に、「筋」に焦点を当てることで以下のようなメリットがある：

1. 動的な戦略展開が可能になる - 因果論理によって時間軸での展開が明確になる
2. 「なぜ」の説明ができる - 行動の背景にある理由が理解できる
3. 長い話（深い理解に基づく説明）を構築できる - 全体像と詳細を論理的に結びつけられる
4. 組織全体の一貫した行動を促進する - 因果論理の共有により個々の役割が明確になる

「短い話」を「長い話」にする

戦略構築の本質的な作業は、「短い話」（断片的で静的な説明）を「長い話」（因果論理に基づく動的なストーリー）に変換することである。この変換プロセスには以下が含まれる：

1. 個々の要素や行動の背後にある「なぜ」を明らかにする
2. 要素間の因果関係を特定し、時間軸に沿った展開を描く
3. 全体としての一貫した論理（筋）を構築する
4. 競争環境における独自の位置づけとその維持メカニズムを説明する

リーダーにとって、この「短い話」から「長い話」への変換プロセスこそが戦略構築の醍醐味であり、組織を方向づける本質的な仕事である。

なぜ日本企業こそストーリーが必要なのか

楠木氏は特に「日本企業こそストーリーを必要としている」と強調する。これには複数の理由がある。

日本企業の特性と戦略ストーリーの適合性

1. 長期的視点 - 日本企業は伝統的に長期的な視点を持つが、この長期性は戦略ストーリーの時間的展開と親和性が高い
2. 組織的一体感の重視 - 日本企業の強みである組織的一体感は、一貫した戦略ストーリーによってさらに強化される
3. 「見えない資産」の活用 - 日本企業は組織能力（OC）や暗黙知など「見えにくい」強みを持つことが多く、これらを戦略ストーリーによって「見える化」できる
4. 過度な論理化からの脱却 - 日本企業は時に過度に分析的・論理的なアプローチに走りがちであり、ストーリー思考はこれを補完する

戦略実行における戦略ストーリーの役割

戦略ストーリーは特に「戦略の実行」において重要な役割を果たす。日本企業において、戦略の実行には以下の要素が必要である：

1. 全員参加の実現 - 組織全体が戦略の意図を理解し、一貫した行動をとる
2. 「筋」の共有 - 数字だけでなく、その背後にある因果論理を組織全体で共有する
3. 個々の役割の明確化 - 各自がストーリー全体の中での自分の位置を理解する
4. 変化への適応能力 - 予期せぬ変化に対しても、ストーリーの「筋」に基づいて適応できる

見える化と見えない化

日本企業の戦略では「見える化」と「見えない化」のバランスが重要である。「見える化」は数字や目標を明確にすることであり、「見えない化」は表面的には見えない因果論理や組織能力を理解することである。

戦略ストーリーは両者を橋渡しする役割を果たす。数字で「見える化」された目標と、直接見えない因果論理や組織能力を一つの一貫したストーリーとして統合することで、組織全体の理解と行動を促進する。

リーダーシップと戦略ストーリー

戦略ストーリーの構築と共有は、リーダーシップの核心的な要素である。楠木氏は、リーダーシップの最も重要な条件の一つとして、深いストーリーを紡ぎ、全体像を示す能力を挙げている。

リーダーの醍醐味

戦略ストーリーを構築することは、リーダーにとって大きな喜びや醍醐味をもたらす。特に以下の点がリーダーの満足感につながる：

1. 創造的思考の発揮 - 因果論理に基づくストーリーの構築は創造的な知的作業である
2. 全体像の把握と共有 - 複雑な現実を一貫したストーリーとして整理し、共有できる
3. 組織の一体感の創出 - 共通のストーリーによって組織全体の方向性を揃えられる
4. 未来の構想 - 戦略ストーリーは未来の可能性を描き出す創造的な作業である

リーダーの役割と戦略ストーリー

戦略ストーリーに関するリーダーの主要な役割は以下のとおりである：

1. ストーリーの構築 - 一貫した因果論理に基づく戦略ストーリーを創り出す
2. ストーリーの共有と浸透 - 組織全体に戦略ストーリーを伝え、理解を促進する
3. ストーリーに基づく意思決定 - 日々の判断をストーリーの「筋」に基づいて行う
4. 戦略の実行を鼓舞する - ストーリーを通じて組織メンバーの意欲と一体感を高める

リーダーシップの条件としてのストーリーテリング

戦略的なストーリーテリングには、単なる話術以上のものが求められる。それは以下のような能力を含む：

1. 深い洞察力 - 業界の構造や競争環境を深く理解する能力
2. 因果論理の構築力 - 要素間の関係性と時間的展開を論理的に構築する能力
3. 共感的コミュニケーション - 組織メンバーの心に響くように伝える能力
4. 実践的経験と理論の融合 - 「セオリーG」のように実践と理論を結びつける能力

数字に依存するのではなく、「筋」を重視するリーダーは、組織に一貫した方向性と行動指針を提供できる。戦略ストーリーは、リーダーが組織全体を「動かす」ための強力な道具となる。

アマゾンにみる戦略ストーリーの実践

アマゾンの事例は、戦略ストーリーとビジネスモデルの違いを理解するのに最適な例である。アマゾンのビジネスモデルは静的な構造として描くことができるが、その戦略ストーリーはダイナミックな因果論理によって特徴づけられる。

アマゾンのビジネスモデルと戦略ストーリー

アマゾンのビジネスモデルは、顧客、外部の独立業者、サプライヤー、物流センターなどの要素とその関係性として表現できる。しかし、これは静的な「静止画」にすぎない。

一方、アマゾンの戦略ストーリーは以下のような好循環の論理で表現される：

1. 顧客の増加がトラフィックを生み出す
2. トラフィックの増加が出品者やメーカーを引き寄せ、品揃えを拡大させる
3. 品揃えの拡大が成長をもたらす
4. 成長が規模の経済を通じて低コスト構造を実現する
5. 低コスト構造が低価格を可能にする
6. 低価格がさらに顧客を引き寄せる

この好循環の論理こそがアマゾンの戦略ストーリーの核心であり、静的なビジネスモデルでは捉えきれない動的な性質を持つ。

戦略ストーリーとしてのアマゾンの展開

アマゾンの戦略ストーリーは、単なる電子商取引サイトを超えた拡大を論理的に説明する。初期の書籍販売から始まり、あらゆる商品カテゴリーへの拡大、AWS（Amazon Web Services）などの新規事業への進出まで、一貫した「筋」で説明できる。

ジェフ・ベゾスが描いた初期の単純なストーリーは、顧客とトラフィック、品揃え、成長、低コスト、低価格の好循環に焦点を当てていた。このコアとなる因果論理は、その後のあらゆる展開の基盤となっている。

顧客の嗜好を理解した上でのレコメンデーションによる個別化されたマーケティングや、eコマースならではのユニークな購買経験の提供など、さまざまな具体的な取り組みは、この核となるストーリーを強化する要素として機能している。

まとめ：戦略をストーリーとして捉える意義

戦略を「ストーリー」として捉えることの意義は多岐にわたる。この視点は、従来の静的なフレームワークや断片的なアクションリストを超えた、生きた戦略の姿を描き出す。

戦略ストーリーのメリット

1. 動的な視点の獲得 - 「流れ」と「動き」を持つ戦略観は、時間経過による変化や発展を捉えられる
2. 因果論理による一貫性 - 要素間の因果関係が明確になり、全体としての一貫性が高まる
3. 組織全体の方向性統一 - 共通のストーリーによって組織メンバーの理解と行動が一致する
4. 持続的な競争優位の構築 - 単なるテンプレートや模倣とは異なる、独自の競争優位が構築できる
5. 戦略実行力の向上 - 「なぜ」が理解できることで、各自が主体的に行動できる

戦略ストーリー構築へのステップ

戦略をストーリーとして構築するためには、以下のステップが有効である：

1. 業界構造と競争環境を深く理解する
2. 自社の強み（特にOC）と市場ポジショニング（SP）を明確にする
3. OCとSPを組み合わせた独自の「違い」を特定する
4. その「違い」を生み出し維持する因果論理を構築する
5. 時間軸に沿って展開する一貫したストーリーとして表現する
6. 組織全体でストーリーを共有し、各自の役割を理解する

最後に：数字よりも筋、静止画から動画へ

戦略とは本質的に「数字よりも筋」、「静止画ではなく動画」である。優れた戦略は、単なる目標数値や断片的な施策の集まりではなく、一貫した因果論理に基づくダイナミックなストーリーとして理解されるべきである。

特に日本企業にとって、このストーリーベースの戦略観は、組織の一体感を高め、暗黙知や組織能力などの「見えない資産」を活用し、持続的な競争優位を構築するための有効なアプローチとなる。

リーダーは、「短い話」を「長い話」に変換する能力を磨き、組織全体を一つの物語の中で動かすことで、真の戦略的リーダーシップを発揮できるだろう。