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【2025年の崖】経産省の「DXレポート2」が刊行されたので読んでみた

「2025年の崖」というキャッチーな用語などおよそ政府の刊行物とは思えないほどキレのある文面で話題になった経済産業省のDXレポート(@2018年)ですが、昨年の暮れに「DXレポート2」が刊行されていたのでそのレポートです

なお、DXレポートについてご存知ない方のために抜粋をすると、DXレポートはこういうものです

「2018 年に公開した DX レポートにおいては、複雑化・ブラックボックス化した既存システムを解消できず DX が実現できない場合、デジタル競争の敗者になってしまうだけでなく、多額の経済損失が生じるとして警鐘を鳴らし(2025 年の崖)、この問題に対応するため、2025 年までに集中的にシステム刷新を実施する必要があると指摘した」

結構「2025年の崖」っていう言葉が話題になったんですよね。
昨年の12月29日に刊行されたDXレポート2もとても面白かったので、ITに携わる人はぜひ知っておいて良いことだと思ったのでQiitaに載せさせていただきました

各ユーザー企業におけるIT活用の指針に加えて、ベンダー企業のあるべき姿などかなり突っ込んだ内容となっており、前回にもましてキレのある文章で読み応えバッチリでした。「2020年の崖」に引くも劣らない名言揃いでしたので、章ごとにまとめていきたいと思います。

オリジナル

経産省のHPにあります。なるべく内容を損なわないようにしましたが、ぜひソースを当たっていただくといいと思います。

https://www.meti.go.jp/press/2020/12/20201228004/20201228004.html

エグゼクティブサマリ

それでは、まずは冒頭の「エグゼクティブサマリ」から追っていきます。
「エグゼクティブサマリ」という名前に負けず中身も迫真に迫るものがありました

まず、2018年のDXレポートでDXによる変革の警鐘を鳴らしたにも関わらずなかなか取り組みが進まないことを受けて下記のように断じます。

  • 実に全体の9割以上の企業が DX にまったく取り組めていない(DX 未着手企業)レベルか、散発的な実施に留まっている(DX 途上企業)状況であることが明らかになった。
  • 我が国企業全体における DX への取り組みは全く不十分なレベルにあると認識せざるを得ない

と断じます。

そして、結構大企業に勤めている人はニヤリとしてしまうかもしれませんが、それに対してこのようにコメントします

  • DX =「レガシーシステムの刷新」などの本質ではない解釈が是となっていた
  • DX の本質とは単にレガシーなシステムを刷新すると言ったことに留まるのではなく、事業環境の変化に迅速に適応する能力を身につけること、そしてその中で企業文化変革することにあると考えられる

そして、コロナ禍に言及した後、このようにサマリーを締めくくっています。

  • 人々の固定観念が変化している今こそ「2025年の壁」問題の対処に向けて、企業文化を変革するある意味絶好(最後)の機会である

いや、コロナ禍に言及して「これが絶好で最後の機会」という部分が迫真に迫るものがありますね。それでは全体構成を紹介の後、本文を細かく見ていきます。

全体構成と読みどころ

ppt形式のサマリーとWord形式のレポートがあるのですが、全体の構成はこのようになっております(pptのサマリから転載)。

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個人的には、読みどころは下記だと思いました。

  • コロナ禍で表出した本質的な課題
  • 企業の目指すべき事業変革の方向性
  • ベンダー企業の目指すべき変革の方向性
  • 企業の経営・戦略の変革の方向性について、コロナ禍を契機に企業が直ちに取り組むべきもの
  • DX を進めるための短期的、中長期的な対応
  • 変革を加速するための政府の取組

それでは、それぞれについて抜粋する形で紹介していきます。

2章:コロナ禍で表出した本質的な課題

1章はこれまでの部分で説明したので2章からの紹介です。結構大きな題目を掲げて「コロナ禍で表出した本質的な課題」とありますが、いったい何なのでしょうか
まず、2020年を下記のように振り返ります。

  • 2020 年初頭からの新型コロナウイルスの世界的な感染拡大により、企業は「感染拡大を防ぎ顧客・従業員の生命を守りながら、いかに事業を継続するか」という対応を否応なしに求められることとなった

そして、テレワークの増加や新しいデジタル技術を活用した楽しみが人々の中で広まりつつあることを踏まえて
「人々は新たな価値の重要性に気付き、コロナ禍において新しいサービスを大いに利用し、順応している」
と国民を評価します。
しかし、それに追いつける企業と追いつけない企業がいることを記載した上でこのように断じます。

「ビジネスにおける価値創出の中心は急速にデジタル空間へ移行しており、今すぐ企業文化を刷新しビジネスを変革できない企業は、デジタル競争の敗者としての道を歩むことになるであろう
「そして、デジタル技術によるサービスを提供するベンダー企業も、受託開発型の既存のビジネスモデルではこのような変革に対応できないことを認識すべき」

これ政府の刊行物ぽくないですよね、?? そのように断じたのち、目指すべき方向についてテーマが移ります。

3章:企業の目指すべき方向性

3章は「デジタル企業の姿と産業の変革」という章で、ユーザ企業とベンダー企業がそれぞれ何を目指すべきかということを短期、中期長期の視点から分析しています。そして、前段でこのように名言が飛び出します。

  • ビジネスにおける価値創出の源泉はデジタルの領域に移行しつつあり、この流れはコロナ禍が終息した後も元には戻らない
  • 周囲の環境が変わっているにもかかわらず、これまで続けてきた業務形態やビジネスモデルは所与のものであるという固定観念に囚われてしまうと、抜本的な変革を実現することはできない

そして、ベンダー企業の目指すべき方向に章は進みます。

ベンダー企業の目指すべき方向性

  • 価値創造型のビジネスにおいては、ユーザー企業は絶えず変化する顧客のニーズに対応するために自社の IT システムを迅速に更新し続ける必要がある。そのためには、最もニーズの高い機能を迅速に開発し,フィードバックしながら変化に迅速に対応できるアジャイル型に開発を変革しなければ変化の速さに対応できない
  • 従来のウォーターフォール開発による受託開発型のビジネスに固執するベンダー企業は、今後ユーザー企業のニーズ・スピード感に応えられなくなる

そして問題点を指摘した後に目指すべき方向を論じます。

  • 顧客や社会の課題を正確にとらえるために、ベンダー企業はユーザー企業と DX を一体的に推進する共創的パートナーとなっていくことが求められる

なぜなら、その心は、

「米国では、システム開発をユーザー企業で行う等、ベンダー企業との分野の境目がなくなる形で変化が加速している。しかし、わが国では IT 人材がベンダー企業に偏り、雇用環境も米国とは異なる」ためです。したがって「デジタル社会における将来のベンダー企業には、顧客企業と自社の DX をともに進めていくことが求められる」からです。

以上のことはppt形式サマリーのP9を見れば綺麗にまとまっていました。

スクリーンショット 2021-01-13 21.13.54.jpg

そして次にユーザー企業を含む全体の話です。ユーザー企業はどうすればいいのでしょうか。

企業の経営・戦略の変革の方向性

短期、中長期にわけて章立てがありましたが、まずは短期の部分です。これは比較的内容が複雑なのでサマリにまとまっているものを転載させていただきます。政府刊行物のため転載が自由ということですので。

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以下、各ポイントについての詳細です

DX推進に向けた関係者間の共通理解の形成

まず、DX推進に向けた関係者間の共通理解の形成が短期的にしなければならないことですよと言っているわけですが、これは前提として下記の2点があることを踏まえて

  • DX の推進にあたっては、経営層、事業部門、IT 部門が協働してビジネス変革に向けたコンセプトを描いていく必要がある
  • DX を推進する関係者の間で基礎的な共通理解を初めに形成することが必要

具体的には下記の方向を示しています。

経営層の課題をデータとデジタル技術を活用していかに解決していくかという視点に対しては、経営層や事業部門がアイデアを提示し、デジタルを活用することで可能となるまったく新たなビジネスを模索するという視点に対してはIT 部門がアイデアを提示し、仮説検証のプロセスを推進していくこと

そして最後にとても(!)いいことが書いてあります。

関係者間での協働を促すためにも、アジャイルマインド(俊敏に適応し続ける精神)や、心理的安全性を確保すること(失敗を恐れない・失敗を減点としないマインドを大切にする雰囲気づくり)が求められる

アジャイルマインドで心理的安全、いいですよね。。!

CIO/CDXO の役割・権限等の明確化

その他、短期的にやらないといけないこととしてCIO/CDXO の役割・権限等の明確化もあります。これは抜粋だけで。

  • CIO/CDXO がどのような役割・権限を担うべきか明確にした上で、これに基づき、DX を推進するための適切な人材が配置されるようにするべき
  • 適切なリーダーシップが欠如していると IT 部門が事業部門の現行業務の支援に留まり、業務プロセスが個別最適で縦割りとなってしまうため、DX の目標である事業変革を妨げる
  • デジタル化に係る投資を行うためには、事業部門の業務プロセスの見直しを含めた IT 投資の効率化にとどまらず、場合によっては不要となる業務プロセスと対応する IT システムの廃止・廃棄にまでつなげることが必要

なるほど。

遠隔でのコラボレーションを可能とするインフラ整備

短期的にやること3つ目です。

  • 新型コロナウイルスの感染を防止しながら事業を継続するためのツールとして、リモートワークを実現する IT インフラの整備が急速に進んでいる
  • こうした遠隔でのコラボレーションを可能とするインフラは感染防止の観点にとどまらず、今後のイノベーション創出のインフラとなる可能性がある

業務プロセスの再設計

4つ目。

  • 社会や企業においてこれまで当たり前のこととされていた業務プロセスの中には、前例を踏襲しているだけで実は見直しによって効率化可能なものや、過去の検討の結果積み重ねられてきた個別ルールによりかえって非効率となっているものが潜んでいる可能性がある
  • 「人が作業することを前提とした業務プロセス」を、デジタルを前提とし、かつ顧客起点で見直しを行うことにより大幅な生産性向上や新たな価値創造が期待

最後の部分もポイントです。

  • 業務プロセスの見直しを一度実施したとしても、そこで見直しの活動を停止してしまえば業務プロセスがレガシー化してしまう
  • 業務プロセスが顧客への価値創出に寄与しているか否かという視点をもち、恒常的な見直しが求められる

いいこと言いますよね。

中長期的な対応

以上が短期的な対応で、中長期的な対応についてです。まずはppt形式のサマリーを転載させていただきます。これを見れば概ねわかると思います。

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長期的に実施することについてもポイントを抜粋していきます。

デジタルプラットフォームの形成

中長期的にやらなければならないこととして、まずデジタルプラットフォームの形成があると言っています。

  • 企業は、協調領域については自前主義を排し、経営トップのリーダーシップの下、業務プロセスの標準化を進めることで SaaS、パッケージソフトウェアを活用し、貴重な IT 投資の予算や従事する人材の投入を抑制すべき
  • IT 投資の効果を高めるために、業界内の他社と協調領域を形成して共通プラットフォーム化することも検討すべき
  • 共通プラットフォームは、特定業界における協調領域をプラットフォーム化した業界プラットフォームや、特定の地域における社会課題の解決のための地域プラットフォーム等が想定
  • こうした共通プラットフォームによって生み出される個社を超えたつながりは、社会課題の迅速な解決と、新たな価値の提供を可能とするため、デジタル社会の重要な基盤となる

変化対応力の高い IT システムを構築するために

中長期的にやらなければならないことの2つ目は、変化対応力の高いIT システムを構築するということのようです。

  • デジタル時代の特徴として、顧客や社会との接点(Engagement)を通して顧客や社会の課題を発見し、解決することで新たな価値提案を行うためのシステム、すなわち、SoE(Systems of Engagement)の領域が広がっている
  • スモールスタートで迅速に仮説としての製品・サービスを市場に提示し、データドリブンで仮説の検証を実施するとともに、その結果を用いて製品・サービスの改善へとつなげる、というサイクルを繰り返すことで、より良い価値提案が可能となる
  • SoE の領域において、大規模ソフトウェアを外部に開発委託することは、これまでの受発注形態では対応が困難
  • 大規模なソフトウェア開発を一括発注し長期間をかけて開発するのではなく、アジャイルな開発体制を社内に構築し、市場の変化をとらえながら小規模な開発を繰り返すべき

ベンダー企業の事業変革とユーザー企業とベンダー企業との新たな関係

中長期の3つ目です。

  • 今後、大規模な受託開発は減少していく
  • 今後、ユーザー企業において DX が進展すると、受託開発の開発規模や案件数が減少するとともに、アジャイル開発による内製が主流になる
  • しかし、内製化する過程で必要となるアジャイル開発の考え方や、クラウドネイティブな開発技術等について、ユーザー企業の内部人材ではすぐに対応できないことが多いため、ベンダー企業が内製開発へ移行するための支援や、伴走しながらスキル移転することに対するニーズが高まる
  • ベンダー企業はこうした事業機会を顧客企業への客先常駐ビジネスとするのではなく、対等なパートナーシップを体現できる拠点において、ユーザー企業とアジャイルの考え方を共有_しながらチームの能力を育て(共育)、内製開発を協力して実践する(共創)べき

ジョブ型人事制度の拡大とDX 人材の確保

中長期4つ目。

  • DX を推進するために必要となる人材については(外部のベンダー企業に任せるのではなく)企業が自ら確保するべき
  • DX の推進においては、企業が市場に対して提案する価値を現実のシステムへと落とし込む技術者の役割が極めて重要
  • 副業・兼業を行いやすくし、人材流動や、社員が多様な価値観と触れる環境を整えることも重要

以上までが4章です。5章の政府の取り組みについてです。

政府の政策の方向性

5章の政府の取り組みについてです。非常に多くの良い取り組みをしてくれているんだと感じました。抜粋はしませんが、ぜひオリジナルでご一読いただくといいと思いました。

以下政府の実施内容です

共通理解形成のためのポイント集の策定,CIO/CDXO の役割再定義,DX 成功パターンの策定,DX 推進状況の把握,デジタルプラットフォームの形成,産業変革の制度的支援,ユーザー企業とベンダー企業の共創の推進,デジタル技術を活用するビジネスモデル変革の支援,研究開発に対する支援,DX 人材確保のためのリスキル・流動化環境の整備ということです。

結構いいことやってるんだなと思いました

最後に

DXレポート自身は6章目もあり、そこでは2018年のDXレポートでの指摘とその後の政策展開を振り返っていますが、今回はDXレポート2の振り返りなのでこちらは割愛させていただきます。最後に1パラグラムだけ6章から抜粋し、終わりたいと思います。

企業の行動変容が進まない理由は、生活習慣病のアナロジーで理解が可能である。誰しも、一般論としてメタボリックシンドロームの状態よりも痩せていたほうが良いことは理解している上、生活習慣病のリスクについても理解しているが、自分自身は健康だと信じている。企業の DX についても同様で、DX が必要だと理解はしていながらも、行動を変容できていない企業は多い

最後はメタボに掛けてわかりやすく説明いただきました。


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個人的にはこの流れだと、Python、JavaScript、クラウドがいま以上に熱くなると思いました。

NP_Systems
名古屋に程違い三重県KW名市で、夫婦で個人事務所のシステム開発をしています。
https://np-sys.com/
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