プロジェクト管理の概要
| 項目 | 第4限の記載内容 | 第5限の記載内容 |
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| 今回のポイント | ・大変なプロジェクトを経験することで自身の成長につながる。 | メンバーの好悪や好みを予め頭の中に描きチームとしての偏りがないように意識をあげていく。 |
| 自らの業務や活動に活用できるポイント | ・チーム力をあげていくためには、チームメンバーの特徴を理解する。 | お互いの異質性を受け止めて、それを活かす施策を考える。相手の特性を観察して、それに合わせた話し方をする。 |
進捗管理
| 項目 | 第4限の記載内容 | 第5限の記載内容 |
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| 今回のポイント | ・PDMを作らないとどこに注力しないといけないのかの全体像およびクリティカルパスが見えない。遅れの予兆を見逃さない。進捗率はあてにしない（永遠の進捗率95％） | ・プロジェクト内でEVMの傾向は急には変わらないので傾向を読み取ることはできる。EVMで可視化することでプロジェクトの進捗を上層部に分かりやすく報告できる。 |
| 自らの業務や活動に活用できるポイント | ・状況により変化するので注意する。スケジュールが遅れたときの代替案を用意しておく。所要時間も実施する人によってズレる可能性があるので見積りも大事になる。複数の作業が交わるポイントでは予備を設ける。 | ・コストとスケジュールを関連させてコントロールする。傾向が見えたら是正処置して変更管理する。余裕あり過ぎなどを修正する。傾向から予測値を出して報告する。見積ノウハウを個人・組織でためて活用する。 |
リスク分析
| 項目 | 第4限の記載内容 | 第5限の記載内容 |
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| 今回のポイント | リスク分析は状況により変化するが見直しは、見直しは省かれがちである。 | 原因・対応策は複数の知識エリアに跨る。 |
| リスクコントロール軽視されがちである。 | ||
| 想定できるものは想定しておく。 | ||
| 自らの業務や活動に活用できるポイント | 状況により変化したリスクは早く見直す。 | |
| リスク軽減策で実行できるものはなるべく早く実行する。 | コミュニケーションの対応策・改善策は、人やチームによるので答えは一つではないが人に応じて複数実行していく。 | |
| リスク管理は評価されない傾向にあるが粛々と実行する。 | 同じことでも大事なことは何度でも言う。 | |
| 同じことでも大事なことは何度でも言う場合は、相手に嫌がられないようにうまくやる。 |
ステークホルダー
| 項目 | 第4限の記載内容 | 第5限の記載内容 |
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| 今回のポイント | ステークホルダーの洗い出し、管理・整理。PMBOKの全体像、プロジェクトの前提（経営層の承認）。 | プロジェクトの失敗から学ぶ（事例式）、プロジェクトレベルでプロジェクトを見る。QCD＋CS＋ESが大事。 |
| 自らの業務や活動に活用できるポイント | ステークホルダーを表にして非属人的な管理ができる。表にしてステークホルダーのマネジメントを意識して実践する。 | 組織として失敗を学びで改善させ続ける。過去の教訓を生かす。 |
品質管理
| 項目 | 第4限の記載内容 | 第5限の記載内容 |
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| 今回のポイント | 設計上はOKでも本番環境でNGのこともある。品質基準があっても活用されないことがある。QC7つ道具、5Why Question（なぜなぜ分析）なぜなぜ分析の真因が「人」に帰着してはいけない。 | 人の余剰や不足を防ぐのが大事。コミュニケーションパスの増加は「標準化」で対応する。山積み山崩しが大事（資源標準化）、チーム育成（人間関係・行動規範）タックマンモデルでは各段階がある。「動乱期」にはちゃんと議論することが大事。 |
| 自らの業務や活動に活用できるポイント | 「なぜなぜ分析」で問題の真因に迫りプロジェクトの反省をしていきます。「なぜなぜ分析」は、教訓の収集やPDCAの回転にも応用できると良いと思います。失敗事例の共有は大事。 | 「動乱期」にちゃんとお互いに違いがあることを認識しあい、ちゃんと議論して次に進むことが大事。（次は安定期）「正しい対立」は良いことで意見の対立は歓迎する。フィードバックは本人に直接かつ具体的に言う。 |
| 品質は過剰品質も問題で、そもそも顧客が望んでもいないような高レベルなことをしても意味がなく、顧客と合意しておくのが望ましい。 |