1.ここで書くこと
中小企業社員が普遍的だったり、発想みたいなことを書く。
2.失敗すらできない組織
やりたいことができずに失敗することがある。
ただ、これは失敗とは言えない。なぜなら試行すらできていないから。
⇒ スキームの中に試行できているかをチェックする機構を必ず設ける
3.理解しているかの確認
会社の中でグループ内の理解が違い、結局取り組みができないことはよくある。
コミュニケーション力やファシリテーション力といえばそれまでなのだが。
⇒理解度をチェックするステップを設ける。例えば抜き打ちテストがよい。
理解しているかのチェック方法は古来から考えて続けられている。その中で生き残った１つがテスト。
4.物理法則（自然科学）を軸にする
組織課題に対して検索すると、色々な手法などあるがそれは提唱者が気持ちよくなっているだけ。
まずは正しいかを確認すること。
⇒信じていいのは物理法則だったり自然科学に基づくものだけにする。
あるいはそれを基準に線を引く。
例）全体最適理論について
・制約理論は物理法則に基づくので信じる ⇒ 応用も聞きやすい
・CCPMなどの管理手法はあくまで手法として認知する ⇒ 当てはまるかは制約理論（物理法則）に基づいてジャッジする。
⇒物理法則であれば、メンバー間で理解の齟齬が生じない。それがフェアな議論を生む。自然科学に基づいた議論ができなければその人は学校に入り直すしかない。
⇒手法の類を使う場合はその前提を知らなければならない。前提が違うのに手法に固執すると失敗する。事業形態が違えば単純に当てはまるとは言えないはず。
5.人の制御
人の制御について、制御工学や機械学習の要素を対応できないか？
①学習率
伸び悩んだテーマは思考を大きく動かす。手先を動かしているのなら理論の勉強やより高位の勉強をする。
まったく違うテーマに行き、しばらく離れるのもあり。
②正則化項
１つの目的に対して考えすぎておかしくなることがある。
企業の仕組み、構図として考えたときこの項が無く、効率の悪い取り組みになることがある。
例＞不具合を減らすため、再現なく時間を使うとコストが上がる。コストを正則化項（負の項）と捉える。
③ネガティブフィードバックとポジティブフィードバック
・ネガティブフィードバックはあくまで目標に合わせる制御。効率が上がる類の制御でもあるが、予想内に収まる。
・ポジティブフィードバックは予測に向かわせるものではない。制御とはいえないかも知れないが、高ければ高いほどよいものには適している。
⇒人の成長はポジティブフィードバックの方がよい（ミスを指摘されるより、いいところを褒める）
⇒ネガティブフィードバックは組織的なコントロールによい（ただ、面白くはないのでコンピュータや機械を噛ませるのが良い）
⇒ネガティブフィードバックするときは、フィードバックがかかっているか、それが誤りを正しく補正し得るかで見る。
6.人と限界
限界を感じた人はそこで学びをヤメてしまう。だが年齢と立場は上がる。
当人はそのギャップに苦しむ。
⇒学んでも成長できないので、さらに学ばなくなる
⇒若手の揚げ足取り、否定をする
⇒政治（情報操作）や人間関係に走る
大小あれども、誰でもそうなる。
成長し続けるしかない。
7.同期／非同期
・同期をとる ⇒ クリティカルパス発生 ⇒ 効率ダウン
・非同期 ⇒ クリティカルパス発生しない ⇒ 効率ダウンしない
と考えるのが基本。
非同期でできることは非同期でする。ただ、前提はある。
⇒会議前に各々が事前準備するのは非同期処理。
⇒事前準備なしの会議は完全同期式。
8.人の入れ替わりと生存者バイアス
・人の入れ替わりがない中小企業は生存者バイアスが支配している。
・ただ、中途入社組はそのバイアスを崩したいというアンチバイアスがあるはず。
⇒ 幹部で改革会議をするとき、生存者バイアスが効きすぎていて何も変わらない。
⇒ これらを踏まえてどうフラットに、フェアにするか？
⇒ 幹部を他の会社に派遣してバイアスを抜いて学んでもらうのは？
9.ボトルネック
自動車などで性能限界がある部品によって決まっているとする。その部品のスペック次第で性能は工場する。
これを組織に置き換えたとき、
・会社の性能を決めるのは一番上か一番下
↓
・末端のスタッフは数が多いし、自発的に変わることは不可能
↓
・一番上が変わるべき（最も効率よく改革する方法）
という理屈はありそう。それがトップダウン式の組織構成ならなおさら。
10.定年まで必要とされるため
40台後半からは給料が上がりきったため、組織的には低パフォーマーになっていく。
大手なら窓際行きだし、中小なら政治力で乗り切るしかない。
こうならないためには、人に教えられる人間となるくらいか。（聞かれた疑問に返せる人は好かれる）
⇒ただ、簡単な内容でなく組合せなどによる高度なこと、経験談など
⇒分かりやすく言語化することも必要
⇒自信は必要（オドオドしたら聞いてもらえない）
11.理解度の確認基準
理解度を確かめる取り組み、仕掛けって以外と会社内にないことが多いのでは？
なんとなく上司の印象で決めてしまっているし、上司自体も怪しいことがある。
少なくとも白黒ハッキリできることについてはフェアに理解する必要があると思う。
⇒問題形式で問うのは？不特定多数の人の理解度をフェアに測る方法として、古来からあるわけで間違っていると思えない。
⇒解説付きの問題集でもあれば、各人が機会の有無に関係なく学べる。
・会社内であった失敗ケースを問題に落とし込んで貯めていけばよい。
・解答例と合わせて若手の学習教材になるし、場合によっては商材になるかも知れない。