1. jakkrokk

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+社員40人のベンチャーが心理的安全性を導入した時のまとめ
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+少し前までわりとがむしゃらでパワー型のよくある零細ベンチャーだった弊社ですが、社長の鶴の一声で心理的安全性の概念を社に導入することになりました。
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+1年くらい前から自分のチームにはある程度意識してやってはいましたが、全社的に、となるとちゃんと考えてやらないと無駄が多いこともあり、その際色々調べた時のメモです。
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+# Before / After の話
+まず最初に before / after を書いてしまいます。
+結果的には両手をあげてよかったと言える状態にはなっていますが、状態は良くても結果がついてくるかは別なので、現在は様子見です。
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+- 社員からは概ね高評価
+ - 雰囲気が良くなった
+ - 色々思ったことを言いやすくなった
+ - メンタルをやられそうな人がいなくなった
+ - 社内アンケートなどにも積極的に答えてくれるようにった
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+- 自分視点でも高評価だが・・
+ - これで売上/利益が上がらないのであれば、コスト掛け損というプレッシャー
+ - このまま1年続けば離職率はかなり下がるのではないか
+ - 数字以外のことにも向き合って良い環境がうれしい
+ - 数字のみをベースに個人の成長を語られるとプロダクト側の部門は厳しい
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+- 問題点
+ - 全体としては、特になし(して言うならぬるま湯になるのではないか?という不安)
+ - 個別のチーム単位ではうまくいっていない所もある
+ - 心理的安全性は組織単体で良くなっても上長が変わらないと意味がないのではないか
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+# 心理的安全性ってなんなのか?
+> 「心理的安全性」とは、英語のサイコロジカル・セーフティ(psychological safety)を和訳した心理学用語で、チームのメンバー一人ひとりがそのチームに対して、気兼ねなく発言できる、本来の自分を安心してさらけ出せる、と感じられるような場の状態や雰囲気をいう言葉です
+> 「心理的安全性」とは? - 『日本の人事部』 https://jinjibu.jp/keyword/detl/855/
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+googleの強調スニペットに答えが書いてありました。
+チームのメンバー一人ひとりがそのチームに対して、気兼ねなく発言できるという点を見て、勘違いしがちなのが、メンバーが上司になんでも言えるようにする、というだけではないこと。
+上司がそれを否定することもできて、部下はそれを納得して受け入れてもらえる様な環境だと考えています。
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+提唱したgoogleの視点でいくと、
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+- できる奴ばっかりで、部下の意見が正しい場合も多い、という状態なので、下の意見もどんどん取り入れないと会社的にロスの場合が多い
+- 頭いい人ほど間違っていることに敏感なので、上司が誤った判断を訂正できない場合、メンバーの精神的負担が増える
+ - 結果、facebookとかに引き抜かれる
+- 逆に部下がどんどん意見を言うが、それを否定できる力もないといけない(収拾つかなくなる可能性もあるので)
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+といった感じで、上記に対応できる組織にならないとまずいみたいなところが発端なのではないかなと思っています。
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+## 心理的安全性の効用
+心理的安全性を導入しようと正式に決まってから、改めて調べたのがメリット/デメリットです。
+もっともデメリットってあんまり書いてありませんでしたので(逆に不安ではありますが)メリットのみ記載します。
+(実際導入してみても確かにデメリットっぽいものは感じていません)
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+【主に組織側が享受できるメリット】
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+- 生産性の向上
+- ホウレンソウの向上
+- 成功や目標達成を阻む障害の排除
+- コミュニケーション向上
+- メンバーが積極的になる
+- 人材の持つポテンシャルの最大化
+- イノベーションが生まれやすい環境
+- 建設的な議論を行える環境
+- 優秀な人材の流出や退職の抑制
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+【主に従業員やチームメンバーが享受できるメリット】
+
+- クオリティ・オブ・ライフの向上
+- メンタルヘルスケア
+- 良い職場環境の獲得
+- 人材育成計画の構築
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+初期段階で重要なのはここらへんですかね。
+> 優秀な人材の流出や退職の抑制、コミュニケーション向上、メンタルヘルスケア
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+長期的に見ると、
+> 人材の持つポテンシャルの最大化、イノベーションが生まれやすい環境、クオリティ・オブ・ライフの向上
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+ここらへんも重要かなと思います。
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+## 心理的安全性を導入したほうがよい仕事/そうでない仕事
+> 心理的安全性が必要な業務の特徴
+> ・常にメンバー間で連携・情報共有しながら仕事を進める必要がある
+> ・多様な立場や領域の考え方をまとめる必要がある
+> ・何が成果かが明確に分かる
+>
+> 心理的安全性が必要なチームとは
+> https://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/pdf/j201711/m48_all.pdf
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+資料のpdfのグラフの見方が結構難しいのですが、100名以上の会社でマネジメントしてる人を対象にしたネットの調査で、心理的安全性が必要と答えた人が所属するチームが携わっている職務ということになる?のかなと思います。
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+逆に低い数値になっているのは
+> ・異なる場所にいながら協働する必要がある
+> ・目的や方針が変わり、事前に計画された進め方を変更しなくてはならないことがよくある
+> ・新しいモノ・サービス・オペレーションなどを生み出すことが求められている
+>
+> 心理的安全性が必要なチームとは
+> https://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/pdf/j201711/m48_all.pdf
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+となっていて、直感的に上の2つはわかるきがするのですが、一番下の「新しいモノ・サービス・オペレーションなどを生み出すことが求められている」というのが意外です。
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+# 会社としての取り組み
+会社としてどういう対応をしたか、まとめてみます。
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+## 期待したこと
+そもそもどんなことを期待してやったのかというと下記の2点が大きなポイントです。
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+- 離職率低下
+- 社内の雰囲気向上
+- メンタルを損なう様な環境の払拭
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+特に離職率に関しては、普通に採用コストがかかるだけでなく、立ち上がるまでのコスト、教育が積み上がっていかないなど問題が多く喫緊の課題になっていました。
+またメンタルに関しても、マネージャクラスでもメンタルを損なうケースがあって、環境を整備することで改善を期待していました。
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+## 実際組織として取り組んだこと
+- 詰めマネジメントの禁止
+- 全社的に1on1の導入
+ - 今までは個別に1on1をやってるチームがあったりなかったりした
+- ウェルビーイング会議
+- 稲森式コンパ開催
+ - こんなやつです https://goo.gl/VPDNEG
+- 行動指針の変更
+- 組織体制の変更
+- 定性目標の整備
+- 教育の強化
+- 目標の修正
+- 新人には週報とメンターがそれに対するFBを必ずするように
+- 全社アンケート実施+改善点の実行
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+色々やりましたが、メインとしては、上司と部下のコミュニケーション(なるべく本音に近いもの)を引き出すための仕組みを取り入れること、ちゃんと話を聞いて、それに対するアクションをする(まあ当たり前なんですが・・・)ということでしょうか。
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+特に今まではとにかくスピード命で、「あれやろう・・と思ってやり始めたけど、二週間後にこっちの全力しようとなったのでポイ」みたいなことが多く、実際捨てられるものを担当していたメンバーは満足なフィードバックも得られずに次の仕事をふられるという状態でしたので、一つづつきちんとフィードバック(コミュニケーション)をしていくことを意識しました。
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+## うまくいっていない部分
+Before / After の部分で書いた部分です。
+心理的安全性が組織>個人の関係性を良質にするという視点で行くと、組織の単位は、会社であり、所属チームであり、小さく言えば上長と部下の関係でもあるため、組織の雰囲気が良くなっても上長が変わらないと意味がないのではないか、という部分が社内のアンケートでもありました。
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+会社全体の雰囲気が良くなっても、自分の先輩は相変わらず気分屋で虫の居所が悪いと怒鳴ってくる、みたいな環境だと意味がないということで、心理的安全性というのは、組織として決めごとを導入するだけではなく、部下を持つ全メンバーが徹底していかなければ成り立たないと感じました。(教育が必要で、かつ時間がかかる部分)
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+## 振り返り
+とりあえず思いつくもの全部やろうって感じで取り組みましたが、振り返ると、良いフィードバックを返すことが重要だったかなと思います。
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+特に効果があったように思うのは1on1、詰めマネジメントの禁止、全社アンケート実施+改善点の実行の3点で、この3点をもって各メンバーに良いフィードバックが返せる仕組みを構築できた気がしています。
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+1on1は今までは、「MBOをベースにどこが足りてない、来週はこうしろ」みたいなことをやっていたものを、「今週何をやったか、それに対して結果はこうだった、上司はこう思っている」みたいなスタンスに変えました。(詰めマネジメント禁止ともからんで)
+こうすることで、一回一回メンバーの行動に対してフィードバックができる仕組みができ、メンバーそれぞれが、やったことが無駄ではないという気持ちになれているのではないかと思っています。
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+また、全社アンケート実施+改善点の実行というのもかなり効いていると思っています。細かい話ですが1on1でエアコンが寒すぎるみたいな話を社長が聞きつけて、すぐに温度調節して全社ルール作ったりといった、「相談した事がすぐ結果になる(できないならできないと理由を伝える)」という点も良いフィードバックを返せている仕組みなのではないかなと思います。
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+# まとめ
+全社的に心理的安全性を導入したという話でした。
+実際に導入しようとする組織は、今までそうでなかったからこそ必要としているはずなので、結構ドラスティックに雰囲気が変わると体感できました。
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+心理的安全性に対する研究はたくさんあるようですが、全部が全部やるのは、特に我々のような小さい企業にとってはつらいことが多いです。やるにあたっては、まずは詰めマネジメントを廃止し、メンバーに良いフィードバックを返す仕組みとしての1on1の導入がいいのではないかなと思います。
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+1on1においては「今週何をやったか、それに対して結果はこうだった、上司はこう思っている」みたいなスタンスで、上司の期待とのずれをコントロールしながらフィードバックしていくことが重要だと感じました。(プチOKRみたいな感じでしょうか)
+うちの部門で行っている1on1については別にまとめてみたいと思っていますが、基本的にフィードバックツールとしての役割が大きいと感じています。
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+また、細かい改善点などを聞いた際は、上司がスピード感を持って対応してあげることも重要だと感じました。
+どこかで社長は雑用係みたいな文章を読んだことがありますが、上司がメンバーの細かいことをどんどん処理してあげることで、この人は話を聞いてくれると思って信頼してくれるのだなと思います。弊社の行動方針に先義後利という言葉がありますが、上司がまず動くことが重要だと思いました。
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+# 参考資料
+https://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/pdf/j201711/m48_all.pdf
+https://gendai.ismedia.jp/articles/-/48137?page=4
+https://qiita.com/nh321/items/c090e4b34d5bb8767a01
+https://jinjibu.jp/keyword/detl/855/
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