TL;DR
「成熟・検討要素」があって、「どこで・なにで」担うかを整理した
役立つとは言っていないよ
成熟・検討要素
High Speed / High Scale
- 小さいチームで専属化することで高速にする選択をした場合、事業・チームをスケールする観点では小さくしたためサイロ化が進み同品質でのスケールは困難が発生する関係で相反として記載。
High Quality / Low Cost
- 品質を重視すればコストは高くなる。コストを低くすると品質は下がる
Leadership, Ownership / Management ≒ (Proactive / Reactive)
- 自律・自主性をまかせたいが、ピーターの法則の観点から、そういう事業・人材管理は負債的に派生する
Flat / Hierarchy (Role, Communication)
- フラットな組織にして俊敏性、柔軟性を高めるためには優秀な人材が必要となる。人材・構造的負債箇所が出てくる場合は階層/隔離/レベル化したいずれかが混合したものが必要となる
組織構造
- 商品となる「人によるコンサルタントなどの活動」または「ハード/ソフトのサービス」が、マーケットへの価値を提供する
- 商品はハード的な「リソース」とソフト的な「文化」を提供する土壌を形成する リソースは「人/チーム」と「環境」面の２つに分類する
- 「人/チーム」 は、ロールを含めた人の「人材」と「スキル/ナレッジ」に分解する
- 文化面は、「採用」によって人材供給があり、良い悪いといった「行動指針」による活動から「人材」「スキル/ナレッジ」の向上を図り「評価」を行う （これ以上の類型化・体系化は各組織・事業体に依存すると思われる）
組織構造における成熟・検討要素の確認箇所
High Speed
- マーケット・顧客への提供回数を確認する 可能であれば市場評価を計測する必要がある
Leadership, Ownership/Management
- 人材面と行動指針と人/チームの向上面からどちらにどれだけかを確認する
Quality/Cost
- スキル/ナレッジから品質とコスト面のバランスを確認する ※ 会計、売上面から判断すると高い安いの話になるので議論はしにくい しかし、スキル/ナレッジの議論をするためには文化面の評価が機能してる必要がある
Flat / Hierarchy
- 行動指針やスキル/ナレッジにおける特性から理想的な構造は推測可能 これは論理設計の部分なる、現実的には人材面を見てどのようになるか？検討し調整して構造化する必要がある
High Scale
- ハード的な「リソース」とソフト的な「文化」の両面からボトルネック箇所を明確にし対処する必要がある。現実的には高負荷箇所が出るので、ケアをする形をとり対処を行う必要がある
まとめ
「マイナスをゼロに補完するマネージャー」（参考にあるもの）を産まないためには、どのように活動するべきか？考え始めるきっかけ/糸口にはなるかも感
参考
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Engineering Managerをエンジニアのマネージャーとするのはやめませんか？
「マイナスをゼロに補完するマネージャー」の志向性を引用